«Как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?»
(М.А. Булгаков, «Мастер и Маргарита»)
За последние десятилетия человечество пережило немало стихийных бедствий, экономических кризисов, а также прошло через ситуации с политической нестабильностью, военными конфликтами и т.д. Основное отличие перечисленных форс мажоров от событий сегодняшнего дня - это относительная ограниченность периметра (региона, страны), который был затронут их последствиями. Глобальная катастрофа, которая развивается сейчас на наших глазах и с нашим непосредственным участием, является прецедентом, так как человечество впервые столкнулось с пандемией в момент глобальной интеграции.
Необходимо отметить, что по масштабу «разрушения» следует разделять:
- локальный кризис, участниками которого являются либо отдельно взятое предприятие, либо группа предприятий, но при этом прочие игроки на рынке (поставщики, покупатели, конкуренты и т.п.) находятся в относительно нормальном и стабильном экономическом состоянии;
- страновой кризис, который ограничен территорией целого государства или нескольких государств;
- глобальную катастрофу, участниками которой является каждый человек в любой географической точке мира.
Согласитесь, что состав антикризисных мероприятий, о которых думают днями и ночами собственники бизнеса в попытках предвидеть, предотвратить и минимизировать возможные потери, в момент глобальной катастрофы должен кардинально отличаться от обычных «схем».Наглядно продемонстрировать это отличие, с нашей точки зрения, помогут характерные примеры того, что зачастую упускают собственники бизнеса (руководители предприятия) даже в менее сложной ситуации, разрабатывая план антикризисных мероприятий в условиях локального кризиса. На первый взгляд, все более или менее понятно, так как внешняя среда остается относительно стабильной. Однако, ошибки происходят часто вследствие того, что менеджмент, принимая то или иное решение, пренебрегает так называемым опосредованным эффектом. Иными словами, это ситуация, которая происходит в том числе в связи с отсрочкой во времени, когда мера (действие), направленное на исправление ситуации, влияет на ряд других процессов, связанных между собой не явным образом. Например, полтора года назад один из наших клиентов, попросил оценить антикризисные меры, разработанные его менеджментом в связи с тем, что рост убытков нарастал как снежный ком, несмотря на все приложенные усилия их снизить. Меры, которые предприняло руководство завода, выглядели логично. Так, ими было принято решение перейти на планирование производство «от заказа» с целью снижения прямых издержек. В действительности этот переход означал, что закупка сырья и найм сдельных рабочих будут осуществляться исключительно в объеме, необходимом для выпуска продукции по подтвержденным (предварительным) заказам покупателей. Однако, прибыль завода продолжала стремительно падать, несмотря на данные меры и на относительно стабильную ситуацию на рынке в целом. В ходе анализа текущей ситуации нами был выявлен ряд цикличных и взаимоусиливающих друг друга процессов, совокупность которых систематически вела к постоянному росту убытков предприятия, а именно по причине перехода на планирование производства «от заказа» (см. Рисунок 1).
Рисунок 1. Схема цикличных причин роста убытков завода, которые были вызваны переходом на производство «от заказа».
Описанная выше ситуация, а именно беспощадная простота логики управленческих решений, не принимающих во внимание даже тот факт, что завод сам по себе является сложной динамической системой, к сожалению, в нашей практике встречается достаточно часто.
Прежде чем перейти к заявленной нами теме, а точнее к перечислению основных принципов антикризисного управления в условиях глобальной катастрофы, стоит обратить внимание на более серьезную ситуацию, которая может сложиться в отдельно взятой стране. Так, события в экономике России второй половины 2015 года, несмотря на свои тяжелые последствия, все же оставляли бизнесу возможности для выживания. При этом, правила были для многих понятными. В относительно лучшей ситуации, например, были предприятия, ориентированные на сырье российских производителей и осуществляющие преимущественную часть продаж в дальнее зарубежье, то есть с фокусом на экспортоориентированную внешнеэкономическую деятельность.
Итак, для начала перечислим некоторые ключевые проблемы, которые неизменно приведут к переходу на новую парадигму антикризисных мер:
- массовые перерывы и полные остановки в производстве приводят к снижению предложения;
- снижение предложение происходит одновременно со снижением спроса («эффект хлыста»);
- Китай демонстрирует рост своей интегрированности с мировым ВВП.
Напомним читателю, что «эффект хлыста» (bullwhip effect), или «эффекте Форрестера», представляет собой автоматическое увеличение амплитуды колебаний спроса по мере продвижения информации вверх по цепочке поставок. Работает это следующим образом. В цепочке поставок «Потребитель – Розничный продавец – Дистрибьютор – Производитель – Поставщик 1-го уровня – Поставщик 2-го уровня» снижение спроса на уровне «Потребитель», скажем, на 10%, приводит к снижению на всех последующих уровнях. Например, к снижению на уровне «Розничного продавца» на 12%, на уровне «Дистрибьютора» на 15% и так далее. Все эти эффекты и проблемы, безусловно, необходимо иметь в виду, так как исходя из них должна меняться и антикризисная программа, которая должна учитывать следующее.
1. АНАЛИЗ ПОСТАВЩИКОВ (ПРОЗРАЧНОСТЬ ЦЕПОЧЕК ПОСТАВОК)
Прежде всего, проделайте уже знакомое упражнение - определите, какой вид сырья, полуфабрикатов и комплектующих является ключевым два вашего производства, а также оцените текущие запасы и потребности. Из нового – определите не только, кто является вашими конечными поставщиками, но и выясните, где (в какой стране, регионе, городе) находятся их заводы. Как ни странно, но такую «географию» мало кто из предприятий для себя когда-либо строил, так как-либо закупки происходят через посредников, либо напрямую через головные офисы, локация которых может кардинально отличаться от мест расположения заводов. Важно оценить не только логистику конечного производителя, но и его текущие мощности, запасы и финансовое положение. Собрав данную информацию, можно сделать ситуацию по перебоям с сырьем и комплектующими предсказуемой, в том числе в тех случаях, когда сырье является ключевым для вашего производства, попытаться помочь этому поставщику остаться «на плаву» (см. ниже «Финансовое планирование»).
2. АНАЛИЗ СЫРЬЯ (АНТИКРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА)
Неизбежные сбои производства у поставщиков приведут к снижению качества их продукции, задержкам в поставках и даже их остановке. Это надо принять, а точнее быть к этому готовым. Определите, какой вид сырья используется в производстве различных номенклатур вашего предприятия. До кризиса мы часто помогали производителям решать задачу по планированию производства таким образом, чтобы на ограниченных мощностях можно было выпускать продукцию, которая, с одной стороны, пользуется спросом, а с другой – наиболее маржинальна. Задача несложная и решается с использованием приемов линейного программирования. Однако, в текущей ситуации глобальной катастрофы включается еще ряд ограничений, а именно – дефицит сырья.
Исключите производство ряда номенклатур, отдав предпочтение наиболее маржинальной продукции. Здесь нужен разумный подход. Частой ошибкой является решение по производству продукции, которая хотя и маржинальна, но не востребована. Либо другая ситуация – когда из продукции убирается опция, без которой покупателю она не нужна. Запомните: потребитель покупает то, что нужно ему, а не то, что удобно вам.
3. АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ (ПРИНЦИП АУКЦИОНА)
Проведите анализ покупателей, определите номенклатурный ассортимент, который пользуется у них спросом, а также ранжируйте покупателей, исходя из маржинальности продаж. Возвращаясь к проблеме с перебоями в поставках и, соответственно, дефициту сырья, рассмотрите возможные варианты, кому в первую очередь продавать вашу продукцию. По отдельным покупателям (например, из-за ранее предоставленных преференций – скидок, ретро-бонусов) введите запрет на продажу той номенклатуры, спрос на которую, вероятно, вы не сможете полностью удовлетворить.
4. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (РАЗУМНАЯ БОРЬБА ЗА ДЕБИТОРКУ)
Ключевое правило во время кризиса –делать ставку на наиболее ликвидные активы, то есть деньги. Простая логика нам подсказывает, что здесь помогут меры, направленные на минимизацию дебиторской задолженности. Например, снижение авансов выданных и напротив – максимально возможное увеличение авансов полученных. Однако, сделаем еще одну отсылку к пункту «Анализ поставщиков», где мы говорили о том, что необходимо обращать внимание в том числе на финансовое состояние поставщика, продукция которого является критичной для вашего производства. Отсюда правило – борьба за дебиторку должна стать избирательной и дающей преференции для ключевых поставщиков.
Еще один момент – это отложенная налоговые платежи, снижение их ставок, отсрочки по оплате кредитов и т.п. Введение таких мер, бесспорно, поможет выжить отдельным предпринимателям. Но не стоит забывать о том, что это лишь отсрочка, а саму оплату никто не отменял и вряд ли отменит, так как рано или поздно вопрос о пополнении государственной казны встанет еще острее. Такие отложенные платежи нужно иметь в виду даже сейчас, а не рассчитывать на то, что потом само «рассосется». Пережить глобальный кризис – это одна задача, а выжить после и избежать банкротства, которое может произойти в том числе и по причине того, что потребуется возвращать ранее не уплаченные налоги и отчисления, это другая задача. Поэтому уже сегодня при финансовом планировании в рамках антикризисных мероприятий нужно принимать во внимание эффект отложенных обязательных платежей даже с учетом снижений отдельных ставок, принятых правительством РФ.
5. ПОДГОТОВКА К ПОСТКРИЗИСНОМУ ВОССТАНОВЛЕНИЮ (УДЕРЖАНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ)
Вынужденные меры по снижению затрат на персонал также должны проводиться аккуратно и избирательно. Необходимо определить, какие ключевые эксперты, особенно те из них, кто несет в себе опыт работы именно на вашем предприятии, будут помогать вам восстанавливаться «из руин». Сделайте все возможное, чтобы сохранить лояльность таких сотрудников, что возможно при регулярной (желательно, с пользованием видеосвязи) коммуникации не только с ними, но и со всем персоналом в целом. «Прятки» от персонала сейчас неизбежно приведут к еще большему росту возмущений. Безусловно, сокращение рабочей недели с урезанием заработной платы или 100% невыплатами являются априори негативным фактором. Однако, любой негатив можно смягчить хотя бы частично путем правильной – открытой и человеческой коммуникации, а также демонстрации заботы о семьях сотрудников путем не денежных компенсаций. Сложно, но задуматься и попробовать стоит.
6. ВЫЯВИТЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЯ ("УТЕЧКИ" В РЕЗУЛЬТАТЕ ВЫСТРОЕННЫХ СХЕМ КОРПОРАТИВНОГО МОШЕННИЧЕСТВА)
Особенно сегодня в условиях нестабильности, в котором мы оказались, терпимость к корпоративному мошенничеству выглядит по меньшей мере странно. Более того, в кризисное время обычно прослеживается тенденция к увеличению масштабов мошенничества: обеспокоенные тем, что скоро воровать может быть просто нечего, недобросовестные сотрудники идут ва-банк. Как показали проведенные нами расследования, фактические финансовые «утечки» в большинстве случаев оказываются существенно выше самых смелых ожиданий акционеров и топ-менеджмента.
Как можно заметить, новая парадигма антикризисных мер сродни принципу «один за всех и все за одного». Сейчас эгоистично думать о себе, исключая интересы других участников цепочки, в которую вы интегрированы, равнозначно краху. Хотелось бы упомянуть о двух инструментах, которые рекомендуется иметь в виду тем, кто сочтет нужным следовать представленной нами парадигме. Первый – это Единый центр реагирования на вашем предприятии, который будет отвечать и объединять все меры по выявлению, предупреждению и минимизации возможных последствий катастрофы. Плюрализм управленческий решений, конфликтующих между собой, недопустим. Второй – это инструментарий системной динамики, разработанный Джеем Форрестером из Массачусетского института технологий (MIT), о котором мы ранее упоминали, когда презентовали разработанный нами для проведения финансовых расследований SDF-метод (System Dynamics applied to Forensic, или «Метод Иевенко»). К сожалению, простые устные «сценарии» уже не помогут, так как решение задачи по управлению динамической ситуацией возможно исключительно с использованием оперативно настроенных многофакторных математических моделей.
Ввиду участившихся случаев нарушения авторских прав компании «Эксперт Разведка» в результате не санкционированного использования материалов, размещенных в Интернете и СМИ, настоящим предупреждаем, что полное и/или частичное использование настоящей статьи категорически запрещается без официального письменного разрешения уполномоченных сотрудников компании «Эксперт Разведка».