Очень часто в современном бизнесе можно увидеть следующую ситуацию: компания день за днём расширяется, сотрудники всё прибывают, но при этом руководить компанией становится всё сложнее и сложнее. Хотя обычно мы нанимаем новый персонал именно для того, чтобы разгрузить перегруженные в компании посты. От чего же тогда возникает перегрузка руководителей, в особенности затрагивающая «верхушку управления»?
Давайте вспомним обычный рабочий день. В обычной современной компании. У нас есть руководитель, которого мы, для примера, назовём Иван Иванович. Он сидит за своим столом и думает о том, как заработать больше денег, чтобы его личная жизнь была в порядке, чтобы он мог себе позволить качественный отдых, увлечения, развлечения и т.д. Или он думает о том, как победить конкурентов, или как своевременно закрыть кредиты, или разрабатывает стратегию роста компании, которая выведет её на лидирующие позиции на рынке. И чем бы Иван Иванович не занимался, мы знаем одно: то, что он делает, - это ценно. Его время ценно. Его хорошее настроение ценно. Его свежие мысли ценны. Его планы ценны. Причём как для него самого, так и для каждого сотрудника его компании. Ведь от планов Ивана Ивановича, от его свежих мыслей, от его настроения зависит очень многое. Например, если он «неправильно» поговорит с потенциальным партнёром по бизнесу, то ли будучи в плохом настроении, то ли с «несвежими мыслями», или просто, будучи «в рабочей запарке», то… компания может потерять крупные суммы денег, а точнее, эти деньги не заработать. А, как известно, незаработанный доход – это потерянный доход, который мы, обычно, почему-то не учитываем при подсчёте потерь.
Итак, мы с вами осознаём, что время и настроение руководителя в нашем деловом мире - «на вес золота». Тогда что же мешает поддерживать высокую эффективность руководителя, напрямую связанную с его настроением и с отсутствием «мелких текущих проблем»?
И можем ли мы помочь руководителю стать «свежей, ясной головой», непоколебимо возвышающейся над проблемами компании, а не погружающейся в эти самые проблемы по самую макушку? Да, мы можем это сделать.
Классик современного менеджмента, американский учёный и философ, Л. Рон Хаббард, вывел следующий закон: «ЕСЛИ ВЫ ВОЗНАГРАЖДАЕТЕ НЕПРОИЗВОДСТВО, ВЫ ЕГО ПОЛУЧАЕТЕ».
Хорошо, в таком случае насколько этот закон применим к деятельности нашего Ивана Ивановича? Полностью, на 100%.
Нам нужно, чтобы Иван Иванович реализовывал свои планы, добивался своих целей, побеждал конкурентов, закрывал кредиты, расширял компанию, и при этом, чтобы его жена была довольна тем, что он не сидит до ночи на работе, а его дети могли бы с ним хоть иногда ходить в кино.
В компании Ивана Ивановича, естественно, есть люди, которые «пашут» и достигают результатов, продвигая компанию вперёд. Но, при этом, конечно же, есть и те, кто создаёт проблемы. К сожалению и довольно часто, тех, кто создаёт проблемы, не увидишь сразу. В то же время иногда их видно явно, но Иван Иванович с ними только нянчится, пытаясь за них решать проблемы, которые эти непроизводительные сотрудники ему подкидывают.
И вот приходит к Ивану Ивановичу бизнес-консультант, которого тот вызвал для помощи в решении сложившихся проблем. Консультант ему задаёт вопрос: «Кто, с Вашей точки зрения, создаёт Вам больше всего проблем?», и Иван Иванович с грустью отвечает: «Бухгалтер…», «А почему Вы не уволите этого бухгалтера»? И здесь есть несколько вариантов ответов. Первый: «Потому что бухгалтер - моя жена…», или второй ответ: «Она слишком много знает лишнего…», Как бы то ни было она (бухгалтер) создаёт ему проблемы. У него голова идёт кругом от ежедневных бесед с ней. Он мог бы уже нанять двух других бухгалтеров, но он этого не делает, да у него «в рабочей запарке» на найм нового бухгалтера и времени нет. И здесь мы видим явный пример того, как руководитель вознаграждает непроизводство. Уделяя внимание проблемному сотруднику, выплачивая незаслуженную зарплату, решая «не свои» проблемы, разрешая споры этого бухгалтера с другими сотрудниками, ОН ВОЗНАГРАЖДАЕТ НЕПРОИЗВОДСТВО. Он уделяет время человеку, который старательно создаёт ему проблемы.
Так где же выход? А выход заключается в следующих словах Л. Рона Хаббарда: «Специализируйтесь на том, чтобы производить, и выиграет каждый. Вознаграждайте производство». Если мы хотимпомочь руководителю стать «свежей, ясной головой», непоколебимо возвышающейся над проблемами компании, то нам нужно добиться того, чтобы руководитель вознаграждал производство, нужно добиться, чтобы он поощрялпродуктивных сотрудников, другими словами – поощрял тех, кто производит (то есть, даёт ожидаемые и ценные результаты).
Существуют различные способы того, как это можно делать. Многие из этих способов руководитель не замечает, хотя часто сотрудники ценят их гораздо больше любого денежного вознаграждения. Что же это? Улыбка руководителя в знак признательности за качественно сделанную работу, похвала при других сотрудниках, новые более удобные инструменты для работы, дружеское похлопывание по плечу со словами «эх, побольше бы нам таких сотрудников».
Симпатию и внимание руководителя персонал обычно ценит значительно больше, чем денежную премию. Только, пожалуйста, не принимайте мои слова, как призыв – не выплачивать премии. Заслуженная премия - это ценное вознаграждение, с удовольствием получаемое любым сотрудником.
Итак, в любой компании есть сотрудники, которые «тащат компанию на себе». И наиболее мудрым решением руководителя будет НАГРАЖДАТЬ своим вниманием (или денежным поощрением) именно этих сотрудников. Награждать за те результаты, которые они приносят компании.
Наш Иван Иванович мог бы спросить: «А чего их награждать моим вниманием – они же и так хорошо работают. Мне нужно больше заниматься теми, кто не очень хорошо работает, мне нужно помогать им решать проблемы». Вот так проблемы «проблемных» сотрудников становятся проблемами Ивана Ивановича. За всем этим стоит вышеупомянутый закон. Перегруженный руководитель действительно редко уделяет внимание тем, кто хорошо и много работает, и часто уделяет внимание тем, кто создаёт проблемы, решая за них (или вместе с ними) преподносимые проблемы. Так он становится перегруженным. Это его слабое место. Это слабое место многих тысяч Иванов Ивановичей во всём деловом мире.
Поэтому, давайте вернемся к вознаграждению производства. Мы хотим помочь руководителю стать сильнее, и нам нужно сделать так, чтобы он побеждал. Что ж, давайте сделаем его сильнее, просто следуя упомянутому ранее закону. Если мы будем вознаграждать производство, то мы будем получать производство. Как же мы можем так наградить производство, чтобы его стало ещё больше? Очень просто – нам нужно сделать продуктивных сотрудников ещё более продуктивными.
Ключевое решение – повышать квалификацию тех, кто приносит компании прибыль и даёт ценные результаты. Необходимо обучать продуктивных сотрудников, давая им новые знания и навыки, поднимая их продуктивность на ещё более высокий уровень. При этом руководитель должен не забывать повышать и собственную компетентность, проходя тренинги и повышая личные навыки в управлении персоналом.
Что интересно, этим «ключевым решением» часто пренебрегают руководители, отправляя на очередной тренинг или семинар того, кому «нужно учиться продавать, а то он продаёт меньше всех». Если обучать сотрудника, который продаёт или производит меньше других, то это значит вкладывать время и деньги в того, кто не производит. И мы получаем – непроизводство (отсутствие ценных результатов и «чемодан проблем»). И чаще всего такой сотрудник после обучения ещё и будет критиковать компанию, в которой он обучался, а, возможно, и своего руководителя, который «лишил его выходных, послав на этот тренинг».
Что ж, мудрый руководитель делает себя сильнее за счёт своих ближайших помощников и производительных сотрудников. Команду можно сформировать только из сильных сотрудников. Слабый сломается при первом кризисе. Сильный поможет компании из этого кризиса выбраться. Поэтому обучайте своих помощников. Тех, кто приходит не с проблемами, а с решениями. Кто не жалуется на других, а является примером высокой продуктивности.
Награждайте производство. Обучайте тех, кто производит.
И Вы сможете поехать в отпуск. Или заняться новыми идеями.
А Ваша компания, вне всяких сомнений, будет стабильно процветать.
Об авторе: Александр Астремский – владелец ООО «Профессионал консалтинг», лицензированный бизнес-консультант, эксперт в области повышения дохода предприятий.