Понятие «мобилизация» в организационном контексте означает «призыв к группе по поводу общего дела» и «объединение всей энергии для осуществления какого-либо дела». Спрашивается, зачем работникам мобилизовываться и помогать организации достигать цели, тем более что это требует серьезных моральных и физических затрат?

Согласно Мultidictionnaire понятие «мобилизация» в организационном контексте означает, во-первых, «призыв к группе по поводу общего дела» и, во-вторых, «объединение всей энергии для осуществления какого-либо дела».

Увлечение проблематикой мобилизации началось в ранние 1990-е, в период, когда интенсифицировалась конкуренция и практически во всех отраслях имели место процессы реструктуризации и массовых увольнений. С целью противостояния гиперконкуренции организации были вынуждены мобилизовать свой персонал, руководителям необходимо было воззвать ко всем сотрудникам, чтобы каждый работник «собрал» всю свою энергию и помог организации в ее «коллективном деле» - реализовать основную миссию компании или противостоять конкуренции.

Исследователи постоянно ищут новые подходы к управлению, которые обеспечили бы компаниям наилучшие результаты. Когда конкуренция интенсифицировалась и были идентифицированы новые факторы успеха компаний (инновационность, качество, ориентация на клиента и т.д.), возникла необходимость поиска новых форм внутриорганизационных отношений, которые обеспечили бы эти факторы. Для этого начали интенсивно изучать опыт инновационно и финансово успешных японских и калифорнийских компаний, квалифицированных как high performance work organizations.

Тщательный анализ позволил выделить общие характеристики для компаний high performance: масса сотрудников сознательно и добровольно прикладывала дополнительные усилия при осуществлении своей деятельности и эти усилия были распределены по трем основным направлениям:

а) непрерывное самоусовершенствование: поиск способов улучшения качества своей работы, забота о совершенствовании своих компетенций, предложение новых решений и т.д., отражающиеся на качестве работы и предлагаемых услуг;

б) согласование своих действий с организационными приоритетами: работники концентрируют свою энергию на стратегических задачах и корректируют свои действия с ними, способствуют успеху организации, озабочены ее результатами, что обеспечивает значимый вкладе в успех компании;

в) добровольная координация своих действий с действиями коллег, что выражается в командном духе и кооперации, готовности помочь сотоварищам в любую минуту по любым вопросам и стремлении улучшить эффективность команды.

Такие позитивные действия сотрудников, выходящие за рамки их трудового контракта и, следовательно, не вознаграждаемые материально, описываются как мобилизационное поведение. Мобилизация – феномен коллективный: работник, который сконцентрирован на осуществление своих индивидуальных обязанностей, не является мобилизованным сотрудником. Напротив, если энергия большинства сотрудников сосредоточена на осуществление коллективных задач, тогда можно говорить, что каждый из них мобилизован, поскольку он прикладывает всю свою энергию для общих целей. Быть мобилизованным означает также способствовать тому, чтобы и другие сотрудники были успешными, способствовать улучшению социального климата и поднятию командного духа, увеличению вклада каждого в коллективный успех.

Помимо концепции мобилизации, поведенческое проявление, простирающееся дальше договорных обязанностей, изучается в концепциях high commitment, organizational citizenship behaviour, extra-role behaviour, pro-social behaviour и др.

Типы «мобилизационного» поведения. Мобилизация строится на добровольном принятии сотрудниками не прописанных в контрактах типов поведения, функциями которых являются помощь другим в повышении результативности и в улучшении социального климата, способствование благополучию других и продлению жизнедеятельности организации. Наиболее важный вклад в построении модели мобилизации имела концепция Organ (1988) о гражданском поведении в организации («OCB», или organizational citizenship behaviour), включающая пять поведенческих параметров: альтруизм, профессиональная сознательность, спортивный дух, учтивость, гражданская добропорядочность. Исследования подтверждают значимое влияние этих типов поведения на качество и количество работы (см., например, Podsakoff et al., 1997).

В рамках концепции мобилизации описано восемь просоциальных поведенческих типов, которые можно наблюдать в успешных компаниях:

  • Помощь другим – стремление помочь коллегам стать более результативным в исполнении своих обязанностей, передача им своих знаний и опыта.
  • Межличностная фасилитация - проявление внимания, подбадривание, поддержка других, укрепление командного духа, разрешение конфликтов.
  • Координирование с другими – предварительное обсуждение с коллегами своих действий, забота об их последствиях, координирование действий с коллегами.
  • Спортивный дух – принятие существующих ограничений, правил, процедур, сосредоточенность на положительных моментах, а не на трудностях, солидарность по поводу принятых решений.
  • Непрерывное усовершенствование – внесение конструктивных решений, предложение и внедрение изменений, развитие компетенций.
  • Участие во внутренней гражданской жизни – участие в собраниях, в социальных мероприятиях, вовлеченность в акции социального характера.
  • Организационная лояльность – стремление защитить организацию, когда ее критикуют, помощь в поиске кадров вне организации, продвижение продукции и услуг организации.
  • Ориентация на клиента – безупречность, любезность и учтивость по отношению к клиентам, улучшение качества услуг.

Условия мобилизации персонала. Спрашивается, зачем работникам мобилизовываться и помогать организации достигать цели, тем более что это требует серьезных моральных и физических затрат? Какие психологические процессы обеспечивают состояние мобилизации? Основная гипотеза – это возникновение чувства взаимности при позитивных отношениях социального обмена между организацией и работниками, которые эволюционируют при особом организационном климате, т.н. мобилизационном.

Организационный климат играет роль промежуточной переменной в отношениях между организационными характеристиками и коллективом. Большинство эмпирических работ показывает, что «позитивный» организационный климат способствует возникновению вовлеченности и повышению мотивации сотрудников, что в свою очередь влияет на ролевую и внеролевую результативность и организационный успех.

Эмоциональная вовлеченность – это установка (mind-set), которая генерирует позитивные силы, направляет деятельность работника и делает его усердным и настойчивым при реализации целей даже при отсутствии внешней мотивации или в случае мотивационного конфликта. Например, несмотря на неудовлетворенность условиями труда, критическая масса вовлеченных работников может демонстрировать мобилизационное поведение. Также утверждается, что эмоциональная вовлеченность предрасполагает работника к расширению границ трудового контракта и мобилизации вокруг цели. Три уровня вовлеченности - в работу, в коллектив и в организацию - запускают поведение по трем направлениям: непрерывного самоусовершенствования, кооперирования и ориентации на организационные приоритеты.

Выделяют эмоциональную, нормативную и экономическую вовлеченности, и, как показали исследования, именно эмоциональная вовлеченность играет решающую роль в проявлении произвольного поведения. Напротив, сильная экономическая вовлеченность тормозит мобилизацию.

Элементы организационного климата. Из чего же складывается организационный климат? Сегодня это понятие включает в себя почти все элементы рабочего места. Однако выявлено, что больше всего положительно коррелируют с мобилизационным поведением установки работников по отношению к некоторым аспектам трудовых условий, связанных с социальным обменом, в частности доверие, организационная поддержка, справедливость, признательность, удовлетворенность работой и организационная вовлеченность.

Восприятие доверия

Возможна ли взаимная помощь, кооперация, поддержка и т.д. там, где царит атмосфера недоверия? Уровень доверия высок там, где поведение руководителей воспринимается как гармоничное, там, где они делают то, что говорят, и сдерживают обещания, проявляют заботу к потребностям других. Доверие к работодателю сопровождается убежденностью, что он выполнит свои обязательства перед работниками.

Восприятие организационной поддержки

Восприятие поддержки конструируется в ежедневном общении, когда работодатель проявляет интерес к мнению работников, к их проблемам, защищает их, предоставляет необходимые ресурсы и т.д. Эти акции поддержки начинают вызывать у сотрудников интерес и чувство сопричастности. Акции поддержки интерпретируются часто как знаки уважения и заботы в отношении работников и способствуют удовлетворению социоэмоциональных потребностей, благоприятствующих мобилизации.

Восприятие процессуальной справедливости

Справедливость - один из основных факторов для оценивания работником качества своих отношений с работодателем. Будут ли восприниматься процессы принятия решений справедливыми, если сотрудники примут в них активное участие? Распределительная, процессуальная и межличностная справедливости вызывают чувство принадлежности к группе и предрасполагают работников к действиям, выходящим за пределы их обязанностей, например к кооперированию с другими.

Восприятие обладания «властью» (empowerment)

Концепт «полномочия к действию» (empowerment) отражает две перспективы: структурная - предоставление работникам больше власти и контроля на рабочем месте - и психологическая, выражающаяся посредством четырех когниций: восприятие значимости их работы, компетентности, самостоятельности при принятии решений, возможности оказывать влияние.

Восприятие признательности работодателя

Работники тем сильнее мобилизуются, чем больше они убеждены, что их усилия будут признаны. Признательность как рычаг управления играет важную роль, демонстрируя работнику значимость и важность его вклада в организационный успех.

Построение мобилизационного климата. Модель мобилизации опирается на отношения социального обмена между организацией и работниками. Работники мобилизуются при одновременном наличии многих условий, благоприятствующих мобилизации; при этом не существует какого-то одного основного условия. Работодатель посредством четырех основных групп рычагов управления - 1) миссия, видение, ценности, задачи; 2) система и структура организации работы; 3) политика и инструменты управления персоналом; 4) leadership руководителей - обеспечивает позитивный психологический климат (восприятие доверия, поддержки и т.д.), а взамен работники выражают свою благосклонность к организации посредством вовлеченности и коллективной мобилизации.

При построении политики управления персоналом необходимо принять во внимание то, что некоторые приемы и рычаги управления влияют на поведение опосредованно, через установки, тогда как другие оказывают непосредственное влияние. Иными словами, для построения мобилизационного поведения следует обратить внимание на следующие моменты:

  • Мобилизационное поведение, влияющее на организационный успех, есть проявление позитивных установок, а не результат внешнего стимулирования.
  • Для построения позитивных установок используются другие рычаги управления, нежели для создания мотивации.

Основная гипотеза, на которой построена модель мобилизации, выражается в том, что, когда все вышеперечисленные психологические условия присутствуют, высока вероятность проявления мобилизационного поведения у работников взамен получаемого благосклонного отношения к ним со стороны организации. Тем не менее связь между психологическими условиями и мобилизационным поведением не прямая, она опосредована вовлеченностью и мотивацией. Иначе говоря, организационный климат еще не является достаточным условием, запускающим мобилизацию: если климат благоприятствует эмоциональной вовлеченности, то необходимо также наличие сильной индивидуальной и коллективной мотивации, что вместе и приведет к мобилизации. Следовательно, для достижения мобилизации сотрудников необходимо комбинировать рычаги управления, влияющие на поведение через установки (управление вовлеченностью) с теми, которые влияют непосредственно на поведение (стимулирующие).

Если кто-то думает, что существует лекарство от несобранности и беспроигрышный рецепт для мобилизации работников, то это можно объяснить недостаточным пониманием проблемы, но если этот некто начинает использовать такие рецепты, это уже становится опасным для организации. Мобилизация подпитывается взаимностью отношений, зиждется на взаимном моральном и социальном долге агентов организационных отношений. Эти социальные отношения создают фундамент здорового и благоприятствующего мобилизации климата.