План лишь тогда может быть хорош,

когда осознана и четко сформулирована

цель, лежащая в его основе.

 

П. Форсайт

 

 

         Мы продолжаем цикл статей, посвященных управленческому учету на предприятиях НПБ. В предыдущей статье (июнь) нами рассматривались вопросы бюджетирования на предприятиях НСБ. Было дано понимание бюджетирования как системы краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности ЧОПа по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющей анализировать прогнозируемые экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

         Понятие «планирование» представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за определенный период.

Внедрение системы планирования на предприятии НПБ должно помочь в решении следующих задач:

-         обеспечить координацию деятельности и взаимосвязи структурных подразделений и всего предприятия;

-         повысить экономическую эффективность использования ресурсов предприятия;

-         обеспечить финансовую устойчивость предприятия;

-         улучшить финансовое состояние предприятия;

-         прогнозировать, анализировать, оценивать варианты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-         повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

 

На практике различают периоды планирования, т.е. временные промежутки, на которые составляются и в течение которых реализуются планы.

 

Различают следующие виды планирования:

1)            оперативное (текущее) планирование;

2)            тактическое (среднесрочное) планирование;

3)            стратегическое (долгосрочное) планирование.

Названные виды планирования различают по периодам:

1) на период до 1 года;

2) на период от 1 года до 3 лет;

3) на период свыше 3 лет.

Планы предприятия необходимо реализовывать в условиях интенсивного взаимодействия двух взаимосвязанных групп факторов:

а) воздействия на жизнедеятельность предприятия внешней среды;

б) адекватной реакции на эти воздействия внутренних факторов.

Необходимо своевременно среагировать на внешнее воздействие и скорректировать функционирование внутренних факторов так, чтобы не допустить негативного влияния и воспользоваться появившимися новыми возможностями для повышения эффективности работы. Поскольку воздействие факторов внешней среды, как правило, значительно сильнее, нежели возможности для маневра и противодействия за счет внутренних факторов, оперативное руководство должно быть не только своевременным, но и ситуационно-адекватным. Именно данные требования определяют необходимость внимательного рассмотрения вопроса планирования на предприятиях НПБ.

Необходимо обратить внимание на то, что технология планирования есть сложный процесс формирования целого перечня планов, последовательность и правила их составления и использования.

Рассмотрим примерную схему планирования, содержания и взаимосвязи составляемых планов. Представленная ниже схема носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых планов, однако дает предметное содержание наиболее часто используемого планирования.

 

I. Процедура планирования начинается с составления плана продаж. План продаж показывает объем продаж по видам услуг (работ) в натуральных и стоимостных показателях на всем протяжении планируемого периода. Формирование данного плана является ответственным моментом в процедуре планирования по следующим причинам:

-         любое «искажение» показателей отразится во всех последующих планах;

-         данный план непосредственно связывает НПБ с внешней средой – заказчиками.

При формировании плана продаж необходимо учитывать внутренние и внешние факторы.

1.     Внутренние факторы отражают состояние самого НПБ, к ним относятся:

-         возможности НПБ (Исполнителя) предоставлять новые услуги (работы), соответствуя требованиям Заказчика;

-         уровень технических возможностей, которыми располагает НПБ;

-         отсутствие необходимого объема финансовых средств для приобретения нового и требуемого оборудования (технических средств).

2.     Внешние факторы отражают состояние по отношению к самому НПБ внешней среды и место предприятия в этой среде. К ним относятся:

-         общая экономическая ситуация в стране;

-         уровень спроса на услуги НПБ;

-         уровень и степень сезонных колебаний на оказываемые услуги (работы);

-         эластичность спроса на оказываемые услуги (работы);

-         платежеспособность Заказчика;

-         доля НПБ на рынке аналогичных услуг (работы);

-         количество и поведение конкурентов на рынке.

Конечно, сложно точно определить качественные и количественные показатели внутренних и внешних факторов, но при формировании плана продаж они максимально должны быть учтены. В зависимости от формирования прогнозируемого периода плана продаж заполнение форм производится по следующим формам:

-         месячный, квартальный, реже полугодовой планы продаж формируются по уже подписанным Договорам и пакетам заказов,

-         годовые и перспективные планы продаж формируются с использованием фактических данных прошлых лет, на основе которых выстраивается прогноз будущих продаж.

II. На основе данных плана продаж формируется план производства. План производства определяет виды и объемы оказываемых услуг (работ) в планируемом периоде. Кроме этого, план производства должен отражать данные о производственных заделах на начало и конец периода, а также переходящие объемы.

На основе количественных данных реализации услуг (работ) составляется группа планов, отражающая потребности в необходимых для этого ресурсах.

III. План прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем периоде оборудования, материалах, комплектующих по видам услуг и предприятию в целом.

IV. План прямых затрат на оплату труда содержит информацию о потребностях в персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде.

V. План потребности в мощностях содержит информацию о фонде рабочего времени оборудования (технических средств) и затратах, связанных с его использованием в предстоящем периоде.

VI. План общепроизводственных затрат содержит информацию о затратах на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения планируемого объема услуг (работ). Он включает в себя следующие статьи:

-         оплата труда сотрудников, обслуживающих оборудование (технические средства);

-         амортизация оборудования (технических средств), транспортных средств;

-         ремонт основных средств;

-         содержание аппарата управления;

-         содержание сотрудников;

-         амортизация зданий, сооружений;

-         другие статьи затрат.

VII. План себестоимости содержит информацию о себестоимости видов услуг (работ) и затратах на производственную программу в предстоящем периоде.

VIII. План общехозяйственных затрат содержит информацию о затратах на содержание в предстоящем периоде обеспечивающей инфраструктуры по предприятию в целом. Она включает в себя следующие статьи:

-         заработная плата аппарата управления предприятия;

-         командировки и перемещения;

-         амортизация основных средств и их содержание;

-         охрана труда;

-         подготовка кадров;

-         организованный набор сотрудников;

-         налоги, сборы и отчисления;

-         непроизводственные затраты.

IX. План коммерческих затрат содержит информацию о затратах, связанных с реализацией услуг (работ) в предстоящем периоде. Статьи плана коммерческих затрат необходимо разделять на:

-         прямые затраты;

-         косвенные затраты.

X. План прибылей и убытков содержит информацию о структуре и величине доходов и расходов предприятия в:

-         в целом по предприятию;

-         отдельных направлений деятельности.

Здесь также отражается планируемый к получению финансовый результат в предстоящем периоде.

«Доходная» часть формируется на основании содержащейся в плане продаж информации о размере выручки от реализации.

«Расходная» часть формируется на основании плана себестоимости, плана общехозяйственных затрат и плана коммерческих затрат.

XI. План инвестиций содержит информацию об инвестициях, необходимых НПБ для осуществления деятельности в предстоящем периоде, с указанием их размера и направления использования.

XII. План движения денежных потоков содержит информацию о прогнозировании поступления и выбытия денежных средств и других платежных инструментов в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем периоде. План движения денежных средств обеспечивает сбалансированность поступлений и использования денежных средств.

 

Обращаем внимание на то, что если в плане прибылей и убытков в определенные периоды расходы могут превышать доходы, то в плане движения денежных средств в каждом периоде сальдо должно быть положительным.

 

Рассмотренные выше планы относятся к основным, но для обеспечения наиболее точных плановых показателей применяют вспомогательные планы.

Например, для составления «Плана движения денежных средств» готовятся вспомогательные планы:

-         график поступления денежных средств от реализации;

-         график налоговых выплат.

Среди основных планов необходимо выделить:

1.     Операционные планы (планы текущей деятельности).

2.     Финансовые планы.

К операционным планам относятся:

-         план реализации;

-         план производства;

-         план прямых материальных затрат;

-         план затрат на оплату труда;

-         план потребности в мощностях;

-         план общепроизводственных затрат;

-         план себестоимости;

-         план общехозяйственных затрат;

-         план коммерческих затрат.

К финансовым планам относятся:

-         план доходов и расходов;

-         план инвестиций;

-         план движения денежных средств.

Выделяют непрерывные, их еще называют скользящие, планы. Особенность их состоит в том, что по истечении очередного планового периода (месяц, квартал, полугодие и т.д.) к плану прибавляется новый. Этим обеспечивается неизменность планового времени, т.е. всегда под рукой план на год вперед.

На практике принято выделять статистические и гибкие планы.

Статистический план – план, составленный для определенного уровня деловой активности.

Гибкий план – план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей.

Планы создаются как для предприятия в целом (консолидированные планы), так и для отдельных структурных подразделений.

После формирования всех необходимых планов заключительной стадией является формирование итогового плана (прогнозного баланса), который является соотношением активов и пассивов предприятия и формируется в соответствии со структурой активов и пассивов на начало планируемого периода и изменением в ходе реализации других планов.

Имеющиеся на предприятии системы планирования призваны обеспечить реализацию не только управленческих функций планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функций контроля – как наблюдение за процессами реализации планов и выявления возникших отклонений. В соответствии с чем формирующиеся на предприятии планы должны отвечать не только на вопросы, что и как необходимо делать, но и что не удалось сделать и по какой причине.