План лишь тогда может быть хорош,
когда осознана и четко сформулирована
цель, лежащая в его основе.
П. Форсайт
Мы продолжаем цикл статей, посвященных управленческому учету на предприятиях НПБ. В предыдущей статье (июнь) нами рассматривались вопросы бюджетирования на предприятиях НСБ. Было дано понимание бюджетирования как системы краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности ЧОПа по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющей анализировать прогнозируемые экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
Понятие «планирование» представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за определенный период.
Внедрение системы планирования на предприятии НПБ должно помочь в решении следующих задач:
- обеспечить координацию деятельности и взаимосвязи структурных подразделений и всего предприятия;
- повысить экономическую эффективность использования ресурсов предприятия;
- обеспечить финансовую устойчивость предприятия;
- улучшить финансовое состояние предприятия;
- прогнозировать, анализировать, оценивать варианты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.
На практике различают периоды планирования, т.е. временные промежутки, на которые составляются и в течение которых реализуются планы.
Различают следующие виды планирования:
1) оперативное (текущее) планирование;
2) тактическое (среднесрочное) планирование;
3) стратегическое (долгосрочное) планирование.
Названные виды планирования различают по периодам:
1) на период до 1 года;
2) на период от 1 года до 3 лет;
3) на период свыше 3 лет.
Планы предприятия необходимо реализовывать в условиях интенсивного взаимодействия двух взаимосвязанных групп факторов:
а) воздействия на жизнедеятельность предприятия внешней среды;
б) адекватной реакции на эти воздействия внутренних факторов.
Необходимо своевременно среагировать на внешнее воздействие и скорректировать функционирование внутренних факторов так, чтобы не допустить негативного влияния и воспользоваться появившимися новыми возможностями для повышения эффективности работы. Поскольку воздействие факторов внешней среды, как правило, значительно сильнее, нежели возможности для маневра и противодействия за счет внутренних факторов, оперативное руководство должно быть не только своевременным, но и ситуационно-адекватным. Именно данные требования определяют необходимость внимательного рассмотрения вопроса планирования на предприятиях НПБ.
Необходимо обратить внимание на то, что технология планирования есть сложный процесс формирования целого перечня планов, последовательность и правила их составления и использования.
Рассмотрим примерную схему планирования, содержания и взаимосвязи составляемых планов. Представленная ниже схема носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых планов, однако дает предметное содержание наиболее часто используемого планирования.
I. Процедура планирования начинается с составления плана продаж. План продаж показывает объем продаж по видам услуг (работ) в натуральных и стоимостных показателях на всем протяжении планируемого периода. Формирование данного плана является ответственным моментом в процедуре планирования по следующим причинам:
- любое «искажение» показателей отразится во всех последующих планах;
- данный план непосредственно связывает НПБ с внешней средой – заказчиками.
При формировании плана продаж необходимо учитывать внутренние и внешние факторы.
1. Внутренние факторы отражают состояние самого НПБ, к ним относятся:
- возможности НПБ (Исполнителя) предоставлять новые услуги (работы), соответствуя требованиям Заказчика;
- уровень технических возможностей, которыми располагает НПБ;
- отсутствие необходимого объема финансовых средств для приобретения нового и требуемого оборудования (технических средств).
2. Внешние факторы отражают состояние по отношению к самому НПБ внешней среды и место предприятия в этой среде. К ним относятся:
- общая экономическая ситуация в стране;
- уровень спроса на услуги НПБ;
- уровень и степень сезонных колебаний на оказываемые услуги (работы);
- эластичность спроса на оказываемые услуги (работы);
- платежеспособность Заказчика;
- доля НПБ на рынке аналогичных услуг (работы);
- количество и поведение конкурентов на рынке.
Конечно, сложно точно определить качественные и количественные показатели внутренних и внешних факторов, но при формировании плана продаж они максимально должны быть учтены. В зависимости от формирования прогнозируемого периода плана продаж заполнение форм производится по следующим формам:
- месячный, квартальный, реже полугодовой планы продаж формируются по уже подписанным Договорам и пакетам заказов,
- годовые и перспективные планы продаж формируются с использованием фактических данных прошлых лет, на основе которых выстраивается прогноз будущих продаж.
II. На основе данных плана продаж формируется план производства. План производства определяет виды и объемы оказываемых услуг (работ) в планируемом периоде. Кроме этого, план производства должен отражать данные о производственных заделах на начало и конец периода, а также переходящие объемы.
На основе количественных данных реализации услуг (работ) составляется группа планов, отражающая потребности в необходимых для этого ресурсах.
III. План прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем периоде оборудования, материалах, комплектующих по видам услуг и предприятию в целом.
IV. План прямых затрат на оплату труда содержит информацию о потребностях в персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде.
V. План потребности в мощностях содержит информацию о фонде рабочего времени оборудования (технических средств) и затратах, связанных с его использованием в предстоящем периоде.
VI. План общепроизводственных затрат содержит информацию о затратах на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения планируемого объема услуг (работ). Он включает в себя следующие статьи:
- оплата труда сотрудников, обслуживающих оборудование (технические средства);
- амортизация оборудования (технических средств), транспортных средств;
- ремонт основных средств;
- содержание аппарата управления;
- содержание сотрудников;
- амортизация зданий, сооружений;
- другие статьи затрат.
VII. План себестоимости содержит информацию о себестоимости видов услуг (работ) и затратах на производственную программу в предстоящем периоде.
VIII. План общехозяйственных затрат содержит информацию о затратах на содержание в предстоящем периоде обеспечивающей инфраструктуры по предприятию в целом. Она включает в себя следующие статьи:
- заработная плата аппарата управления предприятия;
- командировки и перемещения;
- амортизация основных средств и их содержание;
- охрана труда;
- подготовка кадров;
- организованный набор сотрудников;
- налоги, сборы и отчисления;
- непроизводственные затраты.
IX. План коммерческих затрат содержит информацию о затратах, связанных с реализацией услуг (работ) в предстоящем периоде. Статьи плана коммерческих затрат необходимо разделять на:
- прямые затраты;
- косвенные затраты.
X. План прибылей и убытков содержит информацию о структуре и величине доходов и расходов предприятия в:
- в целом по предприятию;
- отдельных направлений деятельности.
Здесь также отражается планируемый к получению финансовый результат в предстоящем периоде.
«Доходная» часть формируется на основании содержащейся в плане продаж информации о размере выручки от реализации.
«Расходная» часть формируется на основании плана себестоимости, плана общехозяйственных затрат и плана коммерческих затрат.
XI. План инвестиций содержит информацию об инвестициях, необходимых НПБ для осуществления деятельности в предстоящем периоде, с указанием их размера и направления использования.
XII. План движения денежных потоков содержит информацию о прогнозировании поступления и выбытия денежных средств и других платежных инструментов в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем периоде. План движения денежных средств обеспечивает сбалансированность поступлений и использования денежных средств.
Обращаем внимание на то, что если в плане прибылей и убытков в определенные периоды расходы могут превышать доходы, то в плане движения денежных средств в каждом периоде сальдо должно быть положительным.
Рассмотренные выше планы относятся к основным, но для обеспечения наиболее точных плановых показателей применяют вспомогательные планы.
Например, для составления «Плана движения денежных средств» готовятся вспомогательные планы:
- график поступления денежных средств от реализации;
- график налоговых выплат.
Среди основных планов необходимо выделить:
1. Операционные планы (планы текущей деятельности).
2. Финансовые планы.
К операционным планам относятся:
- план реализации;
- план производства;
- план прямых материальных затрат;
- план затрат на оплату труда;
- план потребности в мощностях;
- план общепроизводственных затрат;
- план себестоимости;
- план общехозяйственных затрат;
- план коммерческих затрат.
К финансовым планам относятся:
- план доходов и расходов;
- план инвестиций;
- план движения денежных средств.
Выделяют непрерывные, их еще называют скользящие, планы. Особенность их состоит в том, что по истечении очередного планового периода (месяц, квартал, полугодие и т.д.) к плану прибавляется новый. Этим обеспечивается неизменность планового времени, т.е. всегда под рукой план на год вперед.
На практике принято выделять статистические и гибкие планы.
Статистический план – план, составленный для определенного уровня деловой активности.
Гибкий план – план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей.
Планы создаются как для предприятия в целом (консолидированные планы), так и для отдельных структурных подразделений.
После формирования всех необходимых планов заключительной стадией является формирование итогового плана (прогнозного баланса), который является соотношением активов и пассивов предприятия и формируется в соответствии со структурой активов и пассивов на начало планируемого периода и изменением в ходе реализации других планов.
Имеющиеся на предприятии системы планирования призваны обеспечить реализацию не только управленческих функций планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функций контроля – как наблюдение за процессами реализации планов и выявления возникших отклонений. В соответствии с чем формирующиеся на предприятии планы должны отвечать не только на вопросы, что и как необходимо делать, но и что не удалось сделать и по какой причине.