При проведении собрания концентрируйте
повестку дня на предстоящих действиях,
а не на обсуждении уже полученных результатов.
75 % времени тратьте на планирование,
а 25 % – на обсуждение.
Г. Стюарт
За последние 15-20 лет развития предпринимательства в России неоднократно менялась экономическая политика государства. Она не всегда соответствовала действительности и соответственно интересам хозяйствующих субъектов. Российский предприниматель и данную ситуацию использовал в своих интересах, став более грамотным в экономических и правовых вопросах. Сегодня главная задача учредителя и руководителя НПБ – научиться эффективно управлять бизнесом.
В современных условиях НПБ часто работают в ограниченных финансовых ресурсах. Поэтому просчеты, ошибки, принятие неверных управленческих решений могут привести к непоправимым последствиям. В связи с этим приобретают особое значение стратегия и тактика развития бизнеса, планирование текущей деятельности, контроль за исполнением финансово-хозяйственной деятельности.
Как мы писали в предыдущих статьях, управленческий учет необходим для предоставления своевременной и качественной информации собственнику и руководителю предприятия. На практике формирование и внедрение бюджетирования на предприятии производится по инициативе собственника и руководителя. Бюджетирование является одним из инструментов управленческого учета, позволяющим определить экономическую эффективность бизнеса, соотношение прибыли и затрат, эффект от принятых управленческих решений, а также планировать деятельность предприятия на текущие периоды и перспективу. Отдельные элементы управленческого учета есть в каждом предприятии. Одним из самых распространенных видов учета является учет движения денежных средств.
Более детально рассмотрим подходы к организации и построению системы бюджетирования, учитывая специфику НПБ. Давайте дадим определение, что же такое бюджетирование.
Бюджетирование – это технология управления бизнесом, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, в основе которых заложены сбалансированные финансовые показатели.
Говоря о технологии управления, мы понимаем, что любой процесс на предприятии связан с элементами управленческого учета, а именно:
1) бюджетирование;
2) учет;
3) контроль;
4) отчетность;
5) анализ.
Позиции 2, 3, 4 и 5 были нами детально рассмотрены в предыдущих статьях (в марте, апреле, мае).
Бюджет предприятия как один из видов планирования, а именно оперативное (текущее) планирование, разрабатывается на период до одного года, обычно с разбивкой по месяцам. Он обладает самой высокой точностью плановых показателей и формируется на основе актуальной информации.
Несмотря на множество негативных моментов в работе предприятий НСБ, есть и положительные моменты. Владелец НПБ, как правило, является «законодательной» (собственник) и «исполнительной» (генеральный директор) властью предприятия. Такое положение дает дополнительные преимущества при построении системы бюджетирования, а также по разработке мероприятий их достижения.
На начальном (подготовительном) этапе необходимо согласовать терминологию финансово-экономических терминов на уровне понятийного аппарата, которыми впоследствии будут пользоваться сотрудники предприятия. Все сотрудники должны четко понимать содержание категорий «доходы», «расходы», «выручка», «поступление денежных средств», «издержки», «затраты» и т.п., а также вкладывать в них одинаковый смысл.
Построение системы бюджетирования необходимо начинать с определения цели. Как правило, это подготовка информации, обеспечивающей полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью предприятия; информация о запланированных финансовых результатах деятельности предприятия в целом, а также ее отдельных структурных подразделений (центров финансовой ответственности). Бюджетирование должно обеспечить возможность выявлять узкие места в деятельности предприятия и принимать правильные и своевременные управленческие решения.
Если постановка системы бюджетирования на предприятии производится впервые, необходимо определить подцели, которые она должна решить:
- согласование и утверждение плановых показателей (финансовые цели, финансовая модель, нормативы);
- учет, анализ и контроль финансово-экономического состояния предприятия (учетная политика, плановые и фактические показатели, корректировка и управленческое воздействие);
- прогноз финансово-экономического состояния предприятия (сценарии развития и тенденции);
- утверждение финансовых полномочий и ответственности лиц, участников бюджетного процесса (финансовая структура, мотивация, финансово-экономические показатели эффективности, ценообразование).
После того, как поставлены цели, переходим к определению задач. Задачи позволяют ограничить процесс постановки системы бюджетирования, а именно:
- перечень направлений и подразделений;
- количество необходимых аналитик;
- сложность финансовой структуры;
- требования к периодичности;
- глубина отчетной информации и т.д.
На практике данный подход позволяет добиться полной управляемости финансово-экономическим положением предприятия при соблюдении исполнения следующих обязательных условий:
1) определение приоритетных направлений развития предприятия;
2) определение структуры, формата и сроков разработки операционных и финансовых бюджетов в соответствии со спецификой предприятия;
3) разработка нормативных переменных и постоянных расходов на основе анализа прошлых периодов;
4) регулирование и контроль текущей финансово-хозяйственной деятельности через плановые показатели;
5) предоставление оперативной и достоверной информации об исполнении этих показателей и возникающих отклонениях;
6) осуществление постоянного контроля и анализа отклонений между фактическими результатами и плановыми показателями деятельности предприятия.
Для простоты восприятия схематично представим этапы разработки и внедрения бюджетирования в ЧОПе.
I. Определение стратегических целей и задач.
II. Определение бюджетной модели:
- количество бюджетов,
- статьи бюджетов.
III. Разработка положения об учетной политике для целей управленческого учета, определение центров финансовой ответственности (ЦФО), сроков бюджетирования и отчетности.
IV. Разработка плана счетов с обязательным выделение счетов по статьям бюджетов.
V. Проведение анализа деятельности предприятия по статьям бюджетов.
VI. Разработка генерального бюджета с помесячной разбивкой и взаимоувязкой со стратегическими целями предприятия.
VII. Учет факторов финансово-хозяйственной деятельности, контроль (сопоставление) плановых и фактических показателей.
VII. Формирование отчетности за период, проведение анализа по отклонениям, выявление причин отклонений и корректировка бюджетов на будущие периоды.
При разработке и внедрении бюджетирования очень важны прописанные процедуры и регламенты: действия, шаги, сроки исполнения, закрепление контрольных показателей за ответственными лицами, формы отчетов и т.п., зафиксированные в положениях.
Основными чертами бюджетирования являются:
– закрепление ответственности за конкретные финансово-экономические показатели за тем ответственным лицом или подразделением предприятия, где данные показатели непосредственно формируются;
– количество контрольных показателей должно быть оптимальным, т.е. показателей должно быть достаточно, чтобы обеспечить адекватный контроль, но не слишком много, дабы не сделать контроль чересчур трудоемким;
– закрепление контрольных показателей за конкретными лицами или подразделением предприятия должно быть обоснованно, т.е. контролироваться должны те показатели, на которые необходимо оказать влияние;
– выбор в качестве результата различных финансовых показателей, а не успешность предприятия;
– определяя набор необходимых для предприятия показателей, необходимо ориентироваться на специфику бизнеса и цели;
– планирование финансовых результатов и фактического достижения производится в одной и той же форме или структуре;
– форма и структура должны быть краткими, чтобы внимание пользователя не рассеивалось, но достаточной и полной, чтобы предвосхитить возможные вопросы пользователя;
– анализ финансовых показателей (через план-фактные отклонения) и проверка их на соответствие поставленным финансовым целям.
При отсутствии существенных отклонений от плана отчет готовится в краткой стандартной форме. В случае наличия существенного отклонения по какому-либо показателю проводится «разукрупнение» показателя, детализация отчета с выделением факторов и виновников, которые вызвали данное отклонение.
В заключение необходимо отметить, что переход на современные методы управления является достаточно сложным процессом и в организационном, и в техническом плане, требует много сил и времени. Но он жизненно необходим в современных рыночных условиях, так как позволяет внедрять и развивать технологии управления бизнесом (бюджетирование), предназначенные для того, чтобы сделать предприятие максимально эффективным за счет достижения высокого качества управления.