Представим себе шахматную игру. Вместо фигур – персонал. Игра, под которой подразумевается бизнес, всегда очень сложна. Управляя персоналом, мы принимаем решения, неся за него полную ответственность, и сами передвигаем «фигуры». Чтобы правильно играть, надо хорошо знать правила игры, иметь свою стратегию и тактику и обязательно учитывать индивидуальные «игровые» возможности присутствующих на доске.
А что происходит при управлении человеческими ресурсами? О, чудо! «Фигуры» играют сами. Они передвигаются по полю, нанося урон противнику, защищаясь и нападая… Игрок только наблюдает за ними, подсказывает, определяет направления действия «слонам», «ферзям», «королям» и т.п.
Улавливаете разницу?
Зададимся вопросом: что лучше? Получить категоричный ответ не представляется возможным, т.к. та или иная кадровая политика зависит от очень большого количества объективных и субъективных факторов. Например, вы жесткий и авторитарный руководитель (что не всегда плохо). Разве вы позволите своим «фигурам» ходить самостоятельно?
Вот и попробуем ответить на вопрос: а что же такое кадровая политика сегодня и нужна ли она нашему небольшому охранному предприятию?
Почему мы вновь завели разговор о «среднетиповом» предприятии? В данном случае «средний» обозначает лишь количественный состав компании, но никак не характеризует качество ее услуг. Дело все в том, что такой ЧОП обычно находится в стадии стремительного роста. Он усиливает свое присутствие на рынке, увеличивая свой количественный состав, или стремится к повышению качества своих охранных услуг. И то и другое требует мобилизации управленческого потенциала. Значит, чтобы цели достигались, необходимо создавать, отлаживать, запускать, контролировать и корректировать эффективную систему управления, одним из основных элементов которой и будет управление человеческими ресурсами (или управление персоналом).
Прежде чем строить кадровую политику, необходимо понять, что в организационном отношении управление человеческими ресурсами охватывает всех работников и все структурные подразделения предприятия. Ответственность за реализацию принципов кадровой политики лежит не на кадровиках или менеджерах по персоналу, а на руководителе частного охранного предприятия. Почему так? Ответ прост: формирование стратегии управления человеческими ресурсами (ЧР) определяется принятой руководством стратегией деятельности всего охранного предприятия. При определении целей управления ЧР должны быть учтены цели компании, экономические аспекты, потребности и интересы работников (достойная оплата и удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).
Формирование идеологии и принципов кадровой работы – это динамичный процесс, результаты которого должны быть отражены и закреплены в виде внутренних нормативных документов, а их положения реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений начиная с руководителя охранного предприятия. Эти документы представляют собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с персоналом. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться. Очень важно избегать двойных стандартов. Нельзя требовать с рядовых сотрудников исполнения положений внутренних документов, в то время как руководству позволительно поступать «по собственному усмотрению».
Далее, господа руководители, придется победить еще одну «общую болезнь» – гигантоманию. Мы все часто строим наполеоновские планы, забывая проанализировать собственные ресурсные возможности. Правда, принцип российского бизнеса «ввяжемся в драку, а там посмотрим» порой оправдывал себя, но качество услуг при этом явно проигрывало. Привлекая сотрудников для решения новых задач, руководители должны рассчитать возможности имеющегося персонала, сроки мобилизации новых людей, определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на своем предприятии.
Обеспечение экономической эффективности в области управления ЧР означает использование персонала для достижения общих целей коммерческой деятельности при ограниченности трудовых ресурсов. Социальная эффективность может обеспечиваться реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Проще говоря, надо делиться!
Теперь ответим на вопрос: со сколькими надо делиться? Необходимо четко определить для себя, сколько же человек необходимо сейчас и сколько понадобится в будущем? Для этого рекомендуется определить факторы, влияющие на потребность в персонале. Отнесем к ним стратегию развития частного охранного предприятия, количество имеющихся и перспективных объектов заказчиков, диапазон охранных услуг, применяемые технологии безопасности ведения бизнеса, динамику рабочих мест (прием – увольнение) и т.д. Необходимо выделить различные категории персонала: учеников частного охранника, частных охранников, руководителей объектов, менеджеров (включая руководителей различных уровней), технический персонал. Чтобы подбор персонала был эффективным, руководители ЧОПа должны иметь полную картину профессиональных и личностных компетенций сотрудников, работающих на разных должностях организации. Следующий шаг – это анализ наличия необходимого персонала, определение качественной потребности (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения поставленных задач).
Далее – привлечение, отбор и оценка необходимых охранному предприятию кадров. Прежде чем дополнительно набирать людей, целесообразно оптимизировать соотношение внутреннего и внешнего привлечения персонала. «Как? – спросите вы. – Ведь под новый объект нужны новые силы. Держать такой большой резерв за свой счет сложно и дорого». Все правильно, но речь идет не о рядовом охраннике, а о старшем смены и руководителе охраны объекта. Нужны достойные и надежные сотрудники, а таковых искать надо прежде всего в своих рядах. Именно так и обеспечивается карьерный рост, ротация, моральное и материальное стимулирование.
Подбирать новых сотрудников надо, опираясь на разработанные компетенции (требования к должности). Следует иметь в виду, что возраст, рост, вес, образование и т.п. имеют слабое отношение к профессиональным компетенциям. Для их качественной разработки потребуется много усилий, времени и средств (в одной из следующих статей мы обязательно остановимся на этой проблеме). Конечно, возникает сложная ситуация. С одной стороны, высокие требования, с другой – «пустой» рынок труда. Здесь-то и потребуется решение руководителя: или повышение рисков и увеличение вложений в обучение, или поиск профессионалов.
Подобрав персонал, необходимо еще и правильно распределить его по рабочим местам. Напомню, что основные факторы, влияющие на решение кандидата, это удаленность объекта от места жительства, зарплата, график и режим работы. К ним следует добавить умение человека работать в коллективе. Опираясь на эти «столпы» управленческого решения, можно подбирать сотруднику конкретный объект.
Для организации работ по текущему руководству персоналом рекомендуется:
1. Определить содержание работ на каждом объекте и каждом посту. Прежде всего потребуются правильно составленные трудовые договоры, общие должностные обязанности и инструкции, а также инструкции для работы на каждом конкретном рабочем месте. Хотелось бы напомнить руководителям ЧОПов, что смысл управленческой деятельности – не борьба с правосудием. Данные документы (безусловно, грамотно отработанные) обезопасят вас и сделают ваш повседневный труд максимально спокойным.
2. Создать более благоприятные условия труда для своих сотрудников. В нашей ситуации условия зачастую зависят от заказчика и его стремления создать их для охранников. К сожалению, заказчик часто забывает о своих обязательствах по контракту. Например, было и такое, что на объекте очень крупной компании пришлось в течение полутора месяцев решать вопрос о выделении охранникам питьевой воды.
3. Определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда.
Рекомендуется:
- планирование затрат на персонал;
- разработка и внедрение прозрачных и понятных систем заработной платы;
- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий сотрудников или охранников, занятых на объектах разной сложности.
4. Оперативно контролировать работу персонала.
Хотелось бы, чтобы руководители ЧОПов учитывали, что для частных охранников наиболее действенным является жесткий нормированный контроль, а для управленческого звена – неформальный контроль или самоконтроль с самоотчетом (неплохо было бы учесть и индивидуальные особенности человека, но… мы говорим сейчас о системе).
Для создания эффективной системы контроля руководителю потребуется здорово попотеть. Во-первых, она (система) не будет работать без четкого механизма прохождения информации (кто? что? кому? когда?). Во-вторых, требуется разработка механизма контроля, критериев и индикаторов качества (что проверять и по каким признакам?). В-третьих, не обойтись без ресурса для контроля (люди, время, средства). Далее, обращаем внимание на аккумулирование информации, ее анализ и планирование корректирующих мероприятий, одним из которых должно быть краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала. С этой целью необходимо:
- планировать меры по обеспечению уровня квалификации сотрудников, соответствующего требованиям нормативных документов, личным возможностям и необходимости охранного предприятия;
- выбрать формы обучения (с помощью службы персонала, линейных менеджеров или в соответствующем НОУ; организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
- провести работу по организации повышения квалификации и переподготовки сотрудников (выделение ресурса, формирование положений, приказов и т.п.);
- определить принципы, формы и сроки проверки или аттестации кадров, приняв во внимание и обязательные зачеты в УЛРР (на право использования спецсредств или оружия).
И, наконец, оптимизация численности сотрудников охранного предприятия. Мы редко оказываемся в ситуации, когда количество охранников меняется вследствие изменения системы управления или некой реорганизации компании. Чаще подобная ситуация связана с необходимостью проведения сокращения в связи с закрытием объекта или увольнением сотрудников по личным обстоятельствам. Неоднократно уже говорилось, что сегодня процент «миграции» сотрудников в ЧОПах может достигать очень высоких показателей. Как же выходить из подобной ситуации?
В охранном предприятии с самого начала его функционирования необходимо проводить аналитические исследования, что позволит более качественно и эффективно корректировать управленческую деятельность вообще и управлении персоналом в частности. Например, анкетирование уходящих из организации сотрудников обеспечит получение необходимой информации о причинах увольнения сотрудников (вариант анкеты представлен в приложении к статье).
В большинстве случаев это устройство на работу по основной специальности, дальность расположения объекта, неудобный график или сложный режим. Недовольство оплатой труда в рейтинге причин находится на четвертом-пятом месте. Если зарплата «перемещается» на второе-первое место, ищите возможность пересмотра контрактной базы, согласования новых тарифов с заказчиками.
Все, что мы сегодня осветили в статье, касается основ построения кадровой политики охранного предприятия, базовых направлений и методов ее формирования. На начальном этапе становления компании не всегда есть возможность задуматься о построении системы работы с персоналом, но практика показала, что промедление в данном вопросе чревато серьезными последствиями.
Приложение
УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА!
К сожалению, Вы покидаете нашу организацию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов. Если Вы укажете свои данные, то ответы будут храниться в Вашем личном деле в архиве и не будут подлежать разглашению.
Прежде чем ответить на вопрос, внимательно прочитайте все варианты и сделайте свой выбор.
1. Что мешало Вашей трудовой деятельности?
1.1. Неверно избранная специальность.
1.2. Недостаточный уровень личной квалификации.
1.3. Слабая материально-техническая база.
1.4. Слабая квалификация кадров.
1.5. Отсутствие возможностей профессионального роста.
1.6. Другие причины ____________________________________
1.7. Ничто не мешало.
2. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?
2.1. Плохое оборудование рабочего места (поста).
2.2. Плохие бытовые условия.
2.3. Неблагоприятная экологическая или санитарная обстановка.
2.4. Тяжелые условия труда (шум, грязь, освещение и т.п.).
2.5. Другие причины ______________________________________
2.6. Организация рабочего места устраивала Вас.
3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?
3.1 Система оплаты труда неверная.
3.2. Несвоевременная оплата, постоянные задержки.
3.3. Недоволен материальным поощрением (какая сумма была бы для Вас оптимальной ___)
3.4. Уравниловка в оплате труда в коллективе.
3.5. Система оплаты труда меня удовлетворяла.
4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?
4.1. Большая интенсивность труда, очень уставал.
4.2. Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе.
4.3. Неудобный график работы.
4.4. Неоптимальный для объекта график работы.
4.5. Постоянные срывы в графике работы, невозможность планирования своего времени.
4.6. Другие оценки _____________________________________
4.7. Оптимальная интенсивность и продолжительность труда.
5. Социально-психологический климат в коллективе.
5.1. Постоянные дрязги и скандалы.
5.2. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.
5.3. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок старших смен, объекта (нужное подчеркнуть).
5.4. Полный беспорядок и «групповщина».
5.5. Безразличное отношение коллег друг к другу.
5.6. Хороший, у меня проблем не было.
6. Отношение к Вам вышестоящего руководства.
6.1. Неуважительное, без учета моей личности.
6.2. Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.
6.3. Не обращало внимания и не замечало меня.
6.4. Совсем не помогало в работе.
6.5. Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и приближенные.
6.6. Слишком требовательное и принципиальное.
6.7. Нормальное, вполне демократичное.
6. Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять).
6.1. Фамилия. Имя. Отчество ________________________________
6.2. Название объекта _____________________________________
6.3. Продолжительность работы в компании _________________
Спасибо за ответы!