Практика показывает, что не многие руководители могут правильно оценить сложившуюся ситуацию и еще меньшее их число после верной постановки диагноза решаются на «исцеляющие процедуры». А ответ, как правило, лежит на поверхности - человеческий фактор. Неграмотные специалисты, подобранные такими же неграмотными менеджерами по персоналу и (или) кадровиками, нездоровая обстановка в коллективе, «экономия» на сотрудниках и т.д. - это приводит к торможению всего бизнеса.
Почему считают, что кадры и управление ими имеют первостепенное значение для развития любого предприятия? Попытаемся ответить на этот вопрос.
Как часто мы слышим (да и говорим): незаменимых нет; не нравится здесь - мы вас не держим; вот наладим все, тогда… Большинство руководителей уверено, что люди вполне могут потерпеть, подождать, войти в положение и т.д. Всегда ли мы бережно и уважительно относимся к персоналу, которому платим зарплату? И заслуживает ли он такого отношения?
Давайте поговорим о персонале, который «наполняет» любую компанию, каким бы делом она ни занималась. Почему грамотный подбор сотрудников и создание слаженной команды профессионалов так важны для успешного ведения бизнеса? Вроде бы ответ очевиден. Но на практике мы сталкиваемся порой с диаметрально противоположными мнениями и подходами.
Сегодня достаточно часто на руководящих постах в компаниях (и частных, и государственных) находятся люди, не имеющие специального образования и управленческого опыта. Особенно распространено это явление среди владельцев бизнеса, которые предпочитают сами управлять своими предприятиями. Как правило, все бывает хорошо, пока объемы невелики. Но с ростом компании появляется необходимость передать свои функции профессиональным управленцам. А как отдать в чужие руки свое детище? И продолжает владелец руководить разросшимся коллективом по своему разумению, а проще – как Бог на душу положит, не принимая во внимание (или не зная) важные правила построения бизнеса и допуская серьезные ошибки, главной из которых является неграмотное отношение к человеческим ресурсам. Давайте рассмотрим основные проблемы.
Экономия средств на персонале
Представьте себе ситуацию: зарплата в некой компании давно не индексировалась и, соответственно, устарела, став гораздо ниже среднего рыночного уровня. Сотрудники все чаще начинают в кулуарах обсуждать эту тему, заглядывать на специализированные сайты по поиску работы, а самые смелые морально готовятся идти к руководству с требованием о повышении зарплаты. До руководства теми или иными путями доходят неспокойные настроения в коллективе, но эти факты оно оставляет без внимания: мол, сегодня специалистов найти – только свистнуть. Обычно руководство считает:
а) на рынке полно безработных специалистов - найдем других;
б) безработица позволяет диктовать условия - работники никуда не денутся;
в) поднимешь зарплату одному - захотят все (что весьма резонно), но сейчас денег нет и надо экономить.
Выслушав эти доводы, часть сотрудников, руководствуясь определенными интересами, действительно останется. Но, как правило, активные и знающие специалисты и просто хорошие работники постараются найти работу, где их будут больше ценить. С чем же остается работодатель, который сэкономил на повышении зарплаты? Правильно, скупой платит дважды, а то и трижды, как в нашем случае! Давайте посчитаем: затраты на поиск нового сотрудника, затраты на его обучение и (или) адаптацию в коллективе и, самое интересное, затраты на зарплату, которую все равно пришлось поднимать, потому что никто не шел работать на предлагаемые условия.
Зарплата у нового сотрудника непременно будет выше, чем у «старого». А ведь «старому» сотруднику можно было прибавить гораздо меньшую сумму, чем теперь придется выплачивать новому. А вы еще не знаете, подойдет ли вам сотрудник, как он будет работать по окончании испытательного срока. Да, вы принимаете на работу «кота в мешке», несмотря на великолепное резюме и рекомендательные письма.
Как же поступать работодателю в подобной ситуации? Прежде всего необходимо резервировать средства для регулярного повышения заработной платы. Причем прибавки можно делать небольшие, продолжая по уровню компенсаций отставать от среднего уровня зарплат по отрасли в целом. И это уже поможет не тратить средства на зарплату нового специалиста, которая, напротив, просто обязана соответствовать рынку. Сама по себе положительная динамика роста дохода уже поможет удержать на месте некоторое количество сотрудников. Ведь люди руководствуются не только материальными мотивами. Хорошие отношения в коллективе, удобный график, удобное месторасположение работы - аргументов «за» может быть великое множество.
И второй момент - это так называемый соцпакет. В зависимости от своего масштаба компании предлагают самый разнообразный список благ и льгот, получаемых работником помимо зарплаты. В него могут входить бесплатные или частично оплачиваемые питание, проезд, занятия спортом, медицинское обслуживание, обучение и т.д. Каждый работодатель наполняет соцпакет, чем считает нужным, в зависимости от возможностей бюджета предприятия и собственных предпочтений.
Помимо привлечения достойных соискателей на открытые вакансии в те или иные структуры, соцпакет может оказывать стимулирующее действие на уже работающих сотрудников. На практике это выглядит следующим образом: если в компании не хватает средств на увеличение зарплат, а материальное стимулирование необходимо, то можно обойтись «малой кровью» - предложить персоналу какую-нибудь льготу. Например, бесплатные обеды. По сравнению с несколькими десятками тысяч рублей, необходимыми для удовлетворения рыночного уровня компенсаций, несколько тысяч рублей, потраченных на бесплатные обеды, привозимые в офис, или контракт, заключенный с ближайшей столовой, - это ощутимая экономия. Причем эффект от такого рода действий практически такой же, как и от повышения зарплаты, - недовольные все равно найдутся, зато с увольнением народ повременит.
К сожалению, соцпакет - эта именно та статья расходов, которую первой сокращают при малейших финансовых трудностях в компании (или даже их перспективах). Это особенно ярко проиллюстрировал кризис, обрушившийся на нас в 2009г.
Попытка совместить отдел кадров и службу по управлению персоналом
Если внимательно прочитать вакансии российских компаний, открытые в разделах «кадровые службы», то совершенно определенно просматривается следующая тенденция: компании пытаются совместить отдел кадров с отделом управления персоналом. В маленьких компаниях, где общая численность сотрудников не превышает 15-20 человек, это допустимо. Тем более что этого самого персонала так мало, что и управлять, собственно, некем. В этом случае можно ограничиться отделом кадров. При крайней необходимости для решения определенных внутрикорпоративных вопросов (проведение аттестаций, обучение, подбор персонала и т.д.) приглашаются внешние компании, специализирующиеся на подобной деятельности. В более крупных компаниях дела обстоят по-другому.
Давайте сделаем отступление и разберемся, чем же отдел кадров отличается от отдела управления персоналом. Отличаются же они совершенно разным функционалом. Отдел кадров обеспечивает законность пребывания сотрудника на своем рабочем месте и фиксирует правила, по которым строятся взаимоотношения между работодателем и работником, должным образом оформляя необходимые документы.
Отдел управления персоналом отвечает за психологическую атмосферу в коллективе, образование и поддержание работоспособной команды, профессиональную и психологическую оценку сотрудников и на базе этого - построение правильных отношений в коллективе, вопросы материального и нематериального стимулирования и т.д.
Кадровик и менеджер по персоналу - это две абсолютно разные профессии. Учатся этим профессиям в разных учебных заведениях, профессии эти практически не пересекаются. Сотрудник отдела персонала - это прежде всего психолог, работающий с людьми. Кадровик работает с документами. «Вешая» на кадровика функции менеджера по персоналу и, наоборот, на отдел персонала - кадровое делопроизводство и вопросы, связанные с трудовым законодательством, руководство компании не убивает двух зайцев, экономя на зарплатах, а гонится за двумя зайцами и не догоняет ни одного из них.
Несложно догадаться, к чему приводит подобная политика, - на важнейших позициях оказываются люди толком не разбирающиеся ни в управлении персоналом, ни в кадровых вопросах. В итоге первая же внешняя инспекция выявляет грубейшие нарушения в оформлении документов, и компания «попадает» на огромные штрафы, вплоть до приостановки деятельности. А отсутствие компетентного управления персоналом грозит высокой текучкой кадров, торможением всех бизнес-процессов и связанными с этим большими дополнительными расходами.
Что такое командообразование, или Почему не любят корпоративные вечеринки
Наш российский бизнес еще молод по сравнению с западным. На их ошибках мы учиться не хотим или не умеем, поэтому опять изобретаем велосипед. Очень многое из западного опыта прекрасно приживается в России. Но к командообразованию - одному из главных инструментов для создания не просто жизнеспособного бизнеса, а успешно и стремительно развивающегося бизнеса - у нас отношение, мягко сказать, легкомысленное. Почему-то в народе укрепилась уверенность, что лучшим средством для сплочения коллектива являются корпоративные вечеринки. Уверяем вас, это заблуждение!
Что такое корпоративный праздник? Это попытка в процессе празднования сблизить и подвигнуть на путь конструктивного взаимодействия совершенно разных людей, которые в процессе работы могли успеть стать или очень неприятными друг другу, или просто не умеющие и (или) не хотящие найти общего языка из-за разницы культурных уровней, воспитания и интеллекта. Насильно мил не будешь. К тому же свободно чувствовать себя в присутствии начальства могут далеко не многие. Сотрудники думают, что те, кто неосмотрительно расслабился, могут быть в дальнейшем подвергнуты определенным репрессиям со стороны руководства. Вот и маются несчастные сотрудники на корпоративах, не имея возможности ни отказаться от посещения мероприятия, ни спокойно отдохнуть с бокалом в руке. А бухгалтерия как имела зуб на отдел кадров из-за не сданных вовремя отчетов, так и осталась при своем мнении. Вот и получается, что главная цель корпоратива или не достигается, или имеет обратный эффект. Тем не менее руководители компаний тратят ежегодно довольно большие средства на бесполезные мероприятия, направленные на сближение и лучшее понимание сотрудников и отделов между собой. Я не призываю к отказу от корпоративных праздников. Я предлагаю перестать их использовать как инструмент командообразования.
Для достижения цели, которая называется «сплоченная, результативная, конкурентоспособная, профессиональная команда», есть прекрасный проверенный способ - тренинги. К сожалению, при огромном выборе компаний, предоставляющих тренинговые продукты на заданную тему, по-настоящему качественные услуги предоставляют единицы. Это что касается внешних компаний.
Практика показывает, что самые результативные тренинги проводят внутренние тренеры. Это и понятно - бизнес-тренер, работающий в компании, знает все внутренние течения, подводные камни и нюансы своего родного предприятия. Поэтому он может очень удачно адаптировать любой стандартный тренинг по командообразованию под нужды своего коллектива или написать свой собственный. Правда, во втором случае бизнес-тренер должен иметь специальную подготовку и достаточно высокий уровень профессионализма.
Что дают тренинги для каждого сотрудника и для коллектива в целом?
Как правило, разные отделы мало знакомы с деятельностью других департаментов и структур. В кулуарных беседах сотрудников частенько можно слышать высказывания, ясно показывающие, что только работа их отдела является значимой для всего предприятия. Другие же департаменты исключительно «срывают сроки, мешают работать и вообще ничего не делают». Такое непонимание, полное незнание работы коллег по цеху и приводят к конфликтам между разными отделами (или заместителями директора), что серьезно тормозит и мешает нормальной работе всего коллектива.
Тренинги по командообразованию помогут исправить ситуацию. На этих занятиях сотрудники знакомятся с деятельностью других отделов, со схемами взаимодействия разных структур компании, учатся сотрудничеству со всеми департаментами и отдельными людьми, лояльности к их деятельности и компании в целом. В итоге результативная команда создается за счет умения эффективно сотрудничать с любыми членами коллектива и лояльности к работе других сотрудников и департаментов. При этом совершенно необязательно симпатизировать связанным с тобой людям. Можно ограничиться уважением к коллегам и профессиональным подходом к любым проблемам.
Выше мы рассмотрели некоторые вопросы материального стимулирования сотрудников компании. Пришло время поговорить о нематериальном стимулировании. И это является самой главной деталью в сложном механизме под названием «хороший, сплоченный, надежный коллектив». Вы когда-нибудь задумывались, почему из некоторых компаний уходят ценные работники, несмотря на высокую зарплату, карьерный рост, престижность и т.д. Или почему люди не уходят и годами работают на одном месте, хотя и зарплата не очень, и ездить не совсем удобно, и есть более перспективные предложения? Конечно, иногда это связано с инертностью, с боязнью, что-то поменять или привычкой. Но иногда, и это, к сожалению, не так часто встречается, люди остаются верны одной компании только потому, что их там ценят, они чувствуют уважение к себе и своей работе, свою незаменимость и нужность.
Если учесть, что среднестатистический человек большую часть своего времени проводит на работе, то подобное отношение становится важнейшим аргументом для качественного выполнения своего участка работы, повышения профессиональной подготовки и вообще лояльности к компании. А это означает, что в критический момент ценный сотрудник не сбежит туда, где платят чуть больше, потерпит временное ухудшение условий труда, будет творчески подходить к работе, а не отсиживать от звонка до звонка, душой болеть за дело, а не халтурить и т.д. Коллектив, состоящий из таких людей, может свернуть горы. И создать такую команду вполне возможно. В следующей статье мы обсудим методы и технологии создания комфортной рабочей атмосферы в сплоченном работоспособном коллективе.