Древнеримский писатель и крупный землевладелец Марк Порций Катон, живший в 234-149 годах до н. э., утверждал, что изучать успешность хозяйственной деятельности поместья следует не по учетным книгам, а с помощью личного осмотра. Иными словами, проверять надо не только бухгалтерские документы, но и саму организацию хозяйственных процессов. Так называемый "принцип Катона" обрел особую актуальность после череды американских и европейских скандалов, связанных с фальсификацией отчетности менеджментом и массовыми хищениями акционерной собственности в компаниях Enron, WorldCom, Qwest, Parmalat. В США для эмитентов ценных бумаг был принят закон Сарбейнса-Оксли, делающий основной упор на наличие в компании системы внутреннего контроля. Обеспечивает ли она адекватное отражение операций и активов компании в отчетности, достоверность финансовых показателей, гарантирует ли она, что все расходы и доходы имели место с санкции руководства и главных акционеров компании - вот вопросы, волнующие теперь инвесторов. 

Российским компаниям также имеет смысл "подтягивать" внутренний контроль для борьбы со злоупотреблениями и обеспечения достоверности информации, поступающей к акционерам.  

В очень многих российских компаниях из-за отсутствия контрольно-ревизионного управления, службы контроллинга или аналогичных структур, проверяющих на местах кто, сколько, за что платит и по каким документам, риски злоупотреблений реализуются практически неизбежно. 

Обоснованность наличия на предприятиях систем внутреннего контроля подтверждается результатами исследования природы и причин злоупотреблений, мошенничества и хищений. Следовательно, построение системы внутреннего контроля - это прямая и непосредственная задача менеджмента. 

Кто контролирует? 

Как показывает практика, внутренний контроль невозможен без коллегиального принятия ключевых решений. Часто единственным таким решением бывает выбор аудитора (для публичных компаний эту роль выполняет комитет по аудиту совета директоров). Однако этим роль совета директоров и аналогичных органов непубличных компаний не исчерпывается. Коллегиальные органы, в частности, должны рассматривать стратегию предприятия, назначения и компенсации ключевым менеджерам, бюджеты и т. д.  

Для половины компаний, стремящихся повысить инвестиционную привлекательность, решения коллегиальных органов управления не играют никакой значимой роли, а в пятой части эти самые органы даже не сформированы. Но необходимо отметить плюс для частных компаний: почти в 30% из них решения коллегиальных органов являются обязательными для топ-менеджмента. 

Другой интересный аспект - наличие контроля в отношении наемных руководителей. Здесь взаимосвязь между инвестиционной привлекательностью и наличием такого рода контроля очевидна - более 80% компаний, стремящихся повысить свою привлекательность для инвесторов, подтвердили его наличие. Обратная ситуация наблюдается в частных компаниях: меньше 30% опрошенных подтверждают наличие контрольных процедур в отношении наемных топ-менеджеров. По нашему мнению, придавать столь малое значение контролю в отношении своих управленцев со стороны собственников частных компаний недальновидно.  

Один из ключевых критериев относительного совершенства внутреннего контроля - наличие системы управления рисками. И здесь   откровенное разочарование: риск-менеджмент вообще отсутствует в компаниях, перед которыми не поставлена цель повышения инвестиционной привлекательности, и развит только в четверти компаний, инвестпривлекательность которых является одним из элементов стратегии. Таким образом, большинство компаний не используют риск-менеджмент даже фрагментарно, несмотря на потенциальную эффективность данного инструмента управления.  

Сколько же подразделений реально осуществляют контроль?  

 В этом плане ситуация очень неплохая. Во-первых,   такие подразделения есть практически везде. Во-вторых, в большинстве компаний их несколько.  

Другим свидетельством разнообразия функций внутреннего контроля является различие задач и структуры подразделений. 

Это свидетельствует о том, что в современной российской практике отсутствует понятие универсальной и эффективной службы внутреннего контроля. Каждый владелец бизнеса строит данную систему с учетом своих собственных требований и представлений о ее составе. В этом нет ничего плохого: эффективная СВК действительно является настраиваемой системой, и универсальные рекомендации по ее формированию отсутствуют. 

И, наконец, приведем данные о функционировании законодательно определенного органа внутреннего контроля открытых акционерных обществ - ревизионной комиссии. Данный орган мог бы иметь ключевое значение при постановке систем внутреннего контроля. Однако практика говорят о том, что даже план проверок ревизионной комиссией отсутствует. В подавляющем большинстве случаев избрание, функционирование и отчеты ревизионной комиссии носят формальный характер. Она не является эффективным органом, причем в половине случаев для инвестиционнопривлекательных компаний и в 75% случаев для остальных работает всего раз в год (результаты опроса приводятся только для ОАО).  

Как контролируем?  

Перейдем от органов внутреннего контроля непосредственно к осуществлению проверок. Начнем с того, что, несмотря на наличие органов внутреннего контроля, анализ деятельности каждого из подразделений в подавляющем большинстве случаев не проводится. Об этом свидетельствуют следующие результаты: для 63% компаний, перед которыми поставлена задача повышения инвестиционной привлекательности, и для 71% остальных проверки коммерческих подразделений, т. е. подразделений, которые формируют выручку и значительную часть себестоимости, "формальны либо не осуществляются". Безусловно, без контроля никто не остается. Но вот об эффективности такого контроля следует задуматься. 

Перейдем к отраслевому разрезу коммерческой деятельности. Наши данные свидетельствуют о различной степени развития внутреннего контроля в разных отраслях. 

Рентабельность строительства, специфика коммерческой работы в НИОКР и инженерных изысканиях позволяют не контролировать коммерческую деятельность вообще.  

Логистическая деятельность тоже не нуждается в контроле: основные ее параметры закладываются еще на этапе бизнес-планов, и цены назначаются "сверху".  

Но более чем в 50% компаний коммерческая деятельность контролируется только в одной отрасли - инвестиционно-финансовой! Представляете, что можно натворить в коммерческой деятельности обычного производственного предприятия при отсутствии СВК? Так вот, почти на 2/3 опрошенных предприятий складывается подобная ситуация. 

Отдельно следует рассказать об использовании результатов внутреннего контроля. Безусловно, следовало бы ожидать, что результаты деятельности соответствующих подразделений должны стать объектом пристальнейшего внимания если не совета директоров, то, как минимум, генерального директора. И надо отметить, что в половине случаев для всех типов бизнесов так и происходит: результаты каждой проверки рассматриваются, по итогам рассмотрения принимаются соответствующие меры. К сожалению, опрос не показал, сколько человек были уволены, но не будем злорадствовать. В другой половине случаев, за исключением части (8%) компаний, которые стремятся повысить инвестиционную привлекательность, результаты проверок без внимания не остаются. Однако меры принимаются только в вопиющих случаях (в 33% компаний, стремящихся повысить инвестиционную привлекательность, и в 50% остальных). Таким образом, внутренний контроль хотя и не достигает максимальной эффективности, но не оставляет без внимания наиболее грубые нарушения существующих процедур. 

  О том как создать (реорганизовать) службу внутреннего контроля мы расскажем в ближайшее время.