Анализ рисков развития предприятий НСБ. Внутренние риски.

Внутренние риски

Часть 2

Пришло время исполнения своих обещаний, данных в первой статье, посвященной оценке внешних факторов, влияющих на развитие охранного предприятия. Что показали предыдущие публикации материала в различных СМИ? Достаточно большое количество прочтений и малое количество комментариев. При этом нашлись люди, которые подтвердили актуальность материала, высказали мнение о том, что некоторые его положения могут быть учтены при принятии стратегических решений. Ну, что же, отлично! Ведь целью моей работы является формирование заинтересованности в более глубоком изучении стратегического и операционного менеджмента, стимулировании заинтересованного применения методологических знаний в практике работы охранных предприятий. Это уже дает свои плоды. Например, в городе Перми, мои семинары, посвященные проблемам управления человеческими ресурсами, посетили несколько руководителей ЧОП, причем сделали это дважды! Не далек тот момент, когда я с гордостью смогу сказать, что совместными усилиями удалось запустить образовательный проект по программе МВА для менеджеров охранных предприятий.

Итак, факторы влияния и риски. Любой руководитель просчитывает их при принятии решения о выборе стратегии своего развития. Давайте сразу договоримся, что «развитие» - это не всегда увеличение оборотов и прибылей. Одна из дефиниций слова «кризис» обозначает «развитие». Именно поэтому стратегия может иметь множество альтернатив, а выбор необходимой – это и есть талант руководителя и его команды.

Под программой развития обычно понимается "нормативная модель совместной деятельности группы или множества людей, определяющая:

· исходное состояние некоторой системы;

· образ желаемого будущего состояния этой системы;

· состав и структуру действий по переходу от настоящего к будущему" (Лазарев В.С.).

Программу развития охранного предприятия можно рассматривать в качестве комбинированного проекта, который ставит цели инвестиционного, организационного, инновационного, порой исследовательского характера и включает в себя соответствующие целям виды деятельности.

С позиции теории стратегического менеджмента программа развития частного охранного предприятия может иметь следующую структуру:

· анализ факторов, влияющих на состояние и изменение факторов рынка услуг безопасности, и, как следствие, всей отрасли НСБ;

· анализ сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений охранного предприятия;

· проблемно-ориентированный анализ состояния компании и качества предоставляемых ее услуг;

· цели и ожидаемые результаты программы развития ЧОП;

· действия по реализации целей;

· план-график реализации программы развития организации;

· проект сметы расходов.

Разработка программы развития – дело командное. Если коллектив компании в составлении программы не участвует, она никогда не будет действенным документом, определяющим развитие ЧОП, потому что чужда тем, кто должен претворять ее в жизнь. К сожалению, это одна из ключевых проблем руководителей современных охранных предприятий. Считается, что это «моя, и только моя игрушка» и в эту «песочницу» чужих я не допущу. Мало кто понимает, что нарушает при этом основные, «золотые» законы менеджмента – «привлечение команды к целеполаганию», «обсуждение изменений с теми, кого они коснутся» и пр. Что же, у каждого свои «грабли»!

Позволю себе повториться и еще раз напомнить, что разрабатывая программу развития организации (ЧОП, ЧОО, ГК или АБ), целесообразно определить:

· временной отрезок, за который рассчитано получить определенный результат;

· явления, события, которые могут существенно повлиять на процесс развития в этот промежуток времени;

· к какому результату могут привести эти влияния (положительному или отрицательному, будут ли изменения в целях, структуре, технологиях, кадрах и пр.);

· что необходимо сделать, чтобы увеличить положительное влияние этих факторов, и как по возможности противодействовать отрицательному.

Для принятия эффективного решения по развитию организации, выработки стратегии компании проводится оценка внешних и внутренних факторов влияния. Для проведения такой оценки непосредственно профессиональной среды предприятия и ближайшего социума в стратегическом менеджменте часто используют технологию SWOT-анализа – анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Однако, поскольку в общем виде результат этой работы не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям для построения стратегий в самых различных областях деятельности, в том числе и охранной. Такой подход позволяет учесть сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы ситуации. Результаты SWOT-анализа могут быть зафиксированы в табличной форме (см. табл. 1).

Таблица 1. Рабочая таблица оформления результатов SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Сплоченность и работоспособность коллектива	Преобладание в коллективе традиционных устаревших подходов к процессу формирования, продвижения и реализации услуг
Высокий авторитет руководителя (собственника)	Низкая мотивация сотрудников к труду
…	…
Возможности	Угрозы (ограничения)
В результатах деятельности заинтересованы заказчики и органы государственного (регионального, местного) самоуправления	Разница в оплате труда в отрасли может привести к оттоку сотрудников в более крупные предприятия
В результатах взаимодействия заинтересованы предприятия различных сопряженных областей профессиональной деятельности	Недостаточная квалификация персонала «исполнительного» уровня может влиять на качество предоставляемых услуг
…	…

Разрабатывая программу развития охранного предприятия, целесообразно:

· определить достоинства и недостатки (сильные и слабые стороны) процесса оказания охранных услуг относительно выполнения миссии (высшего предназначения) или цели;

· оценить обстановку, ближайшее социальное окружение, в котором работает (будет работать) предприятие; постараться определить, какие возможности есть у ЧОП, и каких угроз ему следует опасаться.

По результатам анализа факторов внешних и внутренних рисков менеджмент отвечает для себя на главные вопросы:

· какие сильные стороны организации должны быть усилены еще больше за проектируемый период;

· какие слабые стороны надо преодолеть, компенсировать;

· что нужно сделать для сохранения и усиления внешних возможностей;

· как противостоять внешним угрозам?

С чего начнем? С основ – развитие и миссия неразделимы! К сожалению, многие руководители не понимают ее значение, видя в ней лишь «западные штучки». Но миссия – это предназначение, мерило, критерий и еще многое другое. Она должна быть не продекларирована, а ОСОЗНАНА людьми. Именно тогда появляются четкие ориентиры развития. Подтверждением тому является знаменитая миссия Генри Форда, суть которой сводится к фразе: «дешевый автомобиль для людей». Это короткое предложение определило суть всех бизнес-процессов компании: и ценовую политику, и сегмент потребителей, и подбор комплектующих, и конвейерное производство! Специалисты говорят, что смена миссии привела к тому, что сегодня концерн «Форд» переместился на седьмое место, отдав давно пальму первенства. Почему? Может потому, что сегодня миссия звучит иначе – «Форд Мотор Компани - мировой лидер в автомобилестроении и производстве сопутствующих товаров и услуг, а также в таких новых отраслях, как космонавтика, коммуникация и финансовые услуги. Наша миссия состоит в постоянном улучшении наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса». И? По-моему, исчезло понимание предназначения существования компании, осознание того, что сотрудники строят «храм», а не «переносят камни» (старая философская притча).

Когда-то компания, в которой я имел честь работать, декларировала в своей миссии лидерские амбиции, инновационность и ценности «клановой» («семейной») корпоративной культуры. Это позволило в своем развитии долгое время опираться на эти критерии и быть успешной в своем сегменте организацией. К сожалению, пришел «гегемон» и…

Сегодня часть менеджмента распавшегося холдинга создала свое охранное предприятие, попытавшись склеить воедино осколки былого величия. Проводя анализ, я буду опираться на положение и состояние этой новой охранной организации. Это станет основой моих рассуждений, и, может, пригодится моим бывшим соратникам.

Современный статус охранного предприятия, состояние его организационной системы и прогноз возможных изменений в ней могут определить миссию.

Миссия ЧОП (ГК) – максимально качественное удовлетворение запросов и потребностей заказчиков за счет инновационности подходов в предоставлении охранных услуг.

Почему я вижу миссию именно такой? Качество, гарантии и стабильность при правильном позиционировании на рынке делает бренд узнаваемым. Это сейчас очень актуально для вновь созданной компании. Ассоциировать себя с предыдущим брендом может быть опасно по ряду причин. Новый бренд пока не узнаваем, следовательно, нужен ребрендинг, основывающийся на рекламе качества и инновационности услуг. Именно это позволить параллелить предыдущие достижения менеджмента и новые перспективы. Кроме того, такой подход, на мой взгляд, ориентирует на иное понимание комплексности услуг. Сегодня сложно противостоять сильным федеральным охранным сетям в ряде сегментов (например, в пультовой охране). Необходимо новое понимание комплексности: безопасность логистических цепей поставок (уточняю - это не грузоперевозки), партнерство с техническими компаниями, софинансирование продвижения совместных товаров и услуг и т.п. Именно партнерство может стать «пускачем» нового интенсивного витка развития. Но для этого нужно осознание ситуации и «укрощение собственной гордыни». Сегодня мы попробуем по результатам ситуационного анализа оценить, обладает ли новая компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. Поскольку о внешних рисках речь шла в предыдущей статье, рассматривать будем только внутренние факторы.

В процессе проведения SWOT-анализа компании оценим ее ресурсы, бизнес-процессы и конкурентоспособность, попробуем сформулировать устойчивые конкурентные преимущества. Ключевыми факторами такого анализа станут:

· Менеджмент, т.е. оценка потенциала сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

· Персонал, особенно работа управленческого звена, уровень его квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания персонала «исполнительного» уровня (охранников);

· Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

· Система сбыта компании, потребностей и запросов заказчиков и т.п.;

· Продуктовый портфель, т.е. текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество предоставляемых услуг, имидж предприятия;

· Приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж, конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

· Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, интеллектуальной управленческой ресурсной базы;

· Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для охранных услуг компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

На первом этапе проанализируем сильные и слабые стороны охранной компании, заполнив при этом таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон ЧОП

Сильные стороны	Слабые стороны
Менеджмент
· Высокий уровень профессиональной компетентности менеджмента, большой опыт практической деятельности; · знание, понимание всех операционных функций; · участие в работе отраслевых общественных организаций, возможность участия в законотворческой деятельности; · узнаваемость ключевых топ-менеджеров в профессиональной среде, медийность, открытость.	· Недостаточный опыт деятельности в качестве учредителей в условиях изменившегося уровня ответственности; · сложность переориентирования с функциональной ответственности на полную ответственность за все процессы и конечный результат; · слабые навыки управления изменениями, недостаточный опыт прогнозирования ситуации; · неэффективное применение современных управленческих технологий в практической деятельности. ·
Персонал
· Присутствие в компании достаточно большого числа менеджеров и охранников из прошлых организаций и, как следствие, обученных стандартам процессов; · сложившаяся система внутренних отношений; · поддержание профессионального уровня сотрудников за счет сохранения ряда объектов постоянных клиентов, что позволяет учитывать специфику заказа и предоставлять прежнее качество услуг; · сохранение уровня оплаты труда охранникам, перешедшим в новую организацию; · оперативная постановка процессов по подбору и найму новых сотрудников в условиях изменений, грамотное использование сохранившегося нормативного ресурса предыдущих организаций; · готовность инвестировать в дополнительное профессиональное обучение ключевых сотрудников. ·	· Отсутствие устоявшейся новой корпоративной культуры, которую невозможно перенести из предыдущих компаний по ряду объективных обстоятельств (численность, опыт, смена собственников и пр.); · определенная хаотичность организационной структуры, свойственная периоду становления; · штатная перегруженность из-за обязательств перед работниками предыдущих компаний; · несбалансированность и субъективная переменчивость в системе мотивации, и, в частности, в оплате труда; · отсутствие критериев оценки персонала, результативности его деятельности; · сниженная стрессоустойчивость персонала после кризиса и распада предыдущей компании; неуверенность людей в своих перспективах.
Маркетинг и система сбыта компании
· Наличие и попытка работы с предыдущей клиентской базой; · оперативное позиционирование в среде Интернет (наличие дизайнерского сайта); · позиционирование комплексного продуктового портфеля; · активизация прямых продаж.	· Позиционирование услуг без особого продвижения бренда; · отсутствие усилий по использованию всего Интернет-ресурса, социальных сетей, позиционирования и информационности на отраслевых сайтах с целью повышения узнаваемости бренда; · устаревшие информационные технологии позиционирования успешности деятельности; · стандартный (не выделяющийся) продуктовый портфель, отсутствие пакетных услуг; · недостаточная диспетчеризация и распределение клиентских обращений, сложность доступа к информации о ценовой политике компании. ·
Продуктовый портфель
· Попытка удержания диапазона предоставляемых услуг за счет имеющегося опыта, предыдущей клиентской базы и наличия подготовленного человеческого ресурса; · комплексность (в стандартном понимании: физическая и личная охрана, ТСБ, «горячая» линия, пульт и ГБР и т.п.) продуктового портфеля; · сохранение принципов ценовой политики, попытка удержаться в прежнем клиентском сегменте; · сохранение уровня рентабельности контрактов за счет оптимизации внутренних процессов. ·	· Устаревание, слабая инновационность продуктового портфеля; · снижение конкурентоспособности предоставляемых услуг; · слабая продуктовая диверсификация; · отсутствие ассоциативного ряда «продукт-имидж-бренд компании»; · очень низкая доля на рынке; · снижение качества из-за нехватки ресурсов поддержания.
Приоритетные конкуренты
· Попытка имиджевого позиционирования в прежнем конкурентном сегменте, здоровая амбициозность целей; · ключевыми конкурентами можно считать компании «среднего» сегмента, обеспечивающие достаточное качество предоставляемых услуг. ·	· Выход из отраслевого сегмента «премиум» в сегмент с неконтролируемой конкурентностью; · невозможность расчета доли рынка.
Наличие устойчивого конкурентного преимущества
· Возможность позиционировать предыдущий опыт, достижения и результаты в отрыве от якорного бренда (бренд холдинга был более узнаваем, чем бренды входящих в него ЧОПов); · устоявшаяся команда управленцев; · наличие выработанных ранее, перенесенных в новую компанию стандартов деятельности и качества предоставляемых услуг; · достаточная укомплектованность «лицензированными» охранниками (70-80%); · работа преимущественно с постоянным составом охранников, непривлечение «дешевой» и низкоквалифицированной рабочей силы из дальних регионов; · стандартный по сегменту уровень расценок на охранные услуги. ·	· Достаточно стандартный спектр оказываемых услуг; · отсутствие КХО и оружия, что снижает диапазон предоставляемых услуг; · ослабление системы контроля качества предоставляемых услуг и эффективности процессов из-за снижения возможностей ресурса; · неподтвержденная декларативность филиальной сети; · разрушение внутренней системы подготовки кадров; · сниженная ресурсная обеспеченность деятельности, что удерживает компанию в «среднем» сегменте услуг.
Анализ ценовой политики
· Сформированные принципы и технологии ценообразования; · ценовая сегментация; · попытка выработки системы скидок для придания ценовой эластичности спроса, ценовая альтернативность, учет при определении стоимости комплексности «покупки».	· Несбалансированность соотношения «цена-качество»; · низкая ценовая конкурентоспособность; · «непрозрачность» ценообразования и финансовых потоков.

Вторым этапом анализа ситуации станет рассмотрение возможностей и угроз компании. Поскольку разновидностей подходов к такой работе множество, используем ту же структуру, что и в таблице №2. Достаточно часто на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Но если дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ, включающий в себя составление матриц угроз и возможностей. Такой подход дает дополнительную информацию и позволяет более детально разрабатывать стратегические инициативы компании.

Матрица угроз позволяет соотнести «вероятность реализации» к «последствиям».

Таблица 3. Анализ факторов угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокая (В)	ВР	ВТ	ВЛ
Средняя (С)	СР	СТ	СЛ
Низкая (малая вероятность) (Н)	НР	НТ	НЛ

В свою очередь матрица возможностей соотносит показатель «вероятности использования» с показателем «влияния».

Таблица 4 Анализ возможностей, предоставляемых средой

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС	ВУ	ВМ
Средняя (С)	СС	СУ	СМ
Низкая (малая вероятность) (Н)	НС	НУ	НМ

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности)

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Чтобы не «утяжелять» текст новыми таблицами, расставим индикаторы возможностей и угроз сразу в сводной таблице (см. таблицу 5)

Таблица 5. Анализ возможностей и угроз для ЧОП

Возможности	Угрозы
Менеджмент
· Использование обширных общественных связей может позволить выбрать пути интегративного развития (СУ); · эффективное использование потенциала сохраненной при переходе команды профессионалов (СС); · восстановление взаимоотношений с региональными представительствами на основе новых партнерских отношений (СМ).	· Отсутствие видения и стратегии развития замедляет и дезорганизует деятельность (ВТ); · несоответствие перенесенной из большой организации модели управления и организационной структуры снижает мобильность принятия решений и их реализацию (СТ); · попытки восстановить прежнюю динамику развития не соответствуют ресурсным возможностям новой компании, что может привести к накопленной усталости и апатии команды (СЛ). ·
Персонал
· Сложившаяся система командных отношений может позволить эффективно решать разнофункциональные задачи (СС); · профессиональная подготовленность менеджеров позволяет снижать расходы на адаптацию и обучение (ВС).	· Сложившаяся ранее модель компетенций менеджеров среднего звена не соответствует этапу развития новой компании, что может привести к внутренним конфликтам (СТ); · несоответствие финансовых ожиданий персонала и реальных возможностей компании может привести к повышению текучести кадров (НР); · невысокая конкурентоспособность компании снижает возможности привлечения подготовленных сотрудников, что может привести к снижению профессионального и интеллектуального уровня (НТ); · «старение» среднего управленческого звена, слабая преемственность может привести и к «устареванию» стандартов качества предоставляемых охранных услуг (СР); · рост ФОТ из-за перегруженности штата приводит к снижению рентабельности бизнеса (ВТ). ·
Маркетинг и система сбыта компании
· Обширная клиентская база, возможности прямых контактов и продаж с представителями заказчиков может позволить вывести на рынок новый единый бренд при оптимальных ресурсных затратах (СУ); · при использовании и развитии интеренет ресурса возможность формирования ассоциативного и визуального ряда: бренд - продуктовый портфель (СУ).	· Конкурентная среда влияет на эффективность продвижения бреда и снижает его узнаваемость в медийном пространстве (НТ); · существующая система продвижения услуг и продаж технологически перестает соответствовать современным маркетинговым технологиям, что может привести к снижению темпов развития клиентской базы (ВЛ). ·
Продуктовый портфель
· Комплексность предоставляемых услуг (пакетные продажи) может выступать, как аргумент для принятия решения заказчиком, позволит снижать цены, без «скатывания» в демпинг (НС). ·	· «Слабость» продуктового портфеля снижает заинтересованность клиентов (СТ).
Приоритетные конкуренты
· Ситуация позволяет добиться стабильности в определенном статусном и целевом сегменте, что приведет и к узнаваемости бренда (СС).	· Высокая конкурентная среда может обострить ошибки в маркетинговой политике, внешнем PR, в брендинге и нейминге (СЛ).
Наличие устойчивого конкурентного преимущества
· Выработанная ценовая политика и существующий стандарт качества и деятельности могут стать приоритетом для выбора заказчика (СУ).	· Принятые на сегодняшний день основные принципы деятельности (например, работа без оружия) связаны со снижением рисков, что приводит, в свою очередь, и к снижению объемов предоставляемых услуг (ВТ); · снижение уровня подготовки может снизить коэффициент (показатель) удовлетворенности заказчика (СР).
Анализ ценовой политики
· Сегментация и «пакетные продажи» могут позволить проводить политику оптимальных тарифов (НС).	· Высокая конкуренция и демпинг на рынке охранных услуг влияют на рентабельность бизнеса и могут помешать развитию предприятия без дополнительных внешних инвестиций (ВТ).

Получив, таким образом, исходную информацию для анализа стратегии развития и функционирования охранного предприятия, становится возможным определить поля немедленного, среднесрочного и долгосрочного реагирования.

В поле немедленного реагирования попадают угрозы связанные со снижением качества услуг, неудовлетворенностью заказчиков и падением уровня профессионализма сотрудников. Это действительно является логичной цепочкой взаимосвязанных звеньев. Исходя из этого, можно определить стратегические инициативы, необходимые для реализации в кратчайшие сроки. К ним необходимо отнести постановку обучения специалистов, как среднего управленческого звена, так и сотрудников «исполнительского» уровня (охранников). Кроме того, обязательным становится формирование эффективного канала коммуникаций для получения обратной связи с заказчиком, выработка стандартов реагирования и постановки процессов, отражение их в нормативных документах. Было бы не лишним, в данном случае, введение в систему управления качеством и систему оценки эффективности работы менеджмента ввести показатели (KPI), связанные с «удовлетворенностью» заказчика.

В среднесрочной перспективе руководству охранного предприятия необходимо определить и прописать видение, миссию, ключевые ценности компании, учитывая при этом и предыдущий опыт, и преемственность традиций, и мнение сформированной команды и т.п. Нужно четкое осознание принципов функционирования и стратегии развития. Только выработка всех этих положений, грамотное доведение их до персонала, прохождение этапа осознания всеми действительно сделает деятельность ЧОП целенаправленной. Реализация этих задач поможет получить критерии оценки, обучения и подбора персонала в компанию, т.е. формированию набора компетенций, необходимых для достижения целей.

Ситуация на рынке и место охранной компании на нем требует от руководителей современного и инновационного подхода к построению маркетинговой политики. Необходимо повысить узнаваемость бренда. Для этого нужны инвестиции в его разработку (логотип, нейминг, брендирование), продвижение, рекламу и т.п. Без этого динамично развитие становится достаточно проблематичным.

В долгосрочной перспективе возможно построение интегративной стратегии развития, т.е. партнерское объединение с охранными компаниями своего сегмента, с техническими компаниями, с организациями, предлагающими услуги безопасности, не входящие в «продуктовый портфель» ЧОП (информационные, экономические и т.п.). Такие отношения могут предполагать взаимное финансирование и использование совместных ресурсов (центры мониторинга, финансовые центры, службы персонала и т.д.), создание единых центров управления и контроля.

Динамика изменений политического и законодательного поля, позволяет рассматривать и «рисковые стратегии». Например, используя тенденции к объединению в отрасли, рассматривать возможности создания или своего СРО (как вариант), или вхождения на ранних этапах в созданное иными компаниями. Это сложно, но при поддержке и реализации может позволить поднять бизнес на новый уровень функционирования, придать динамику развитию.

Итак, подведем итоги. Разговор о развитии компании всегда превращается в «дружеский треп», если он не подкреплен аргументами. Именно в этом качестве выступают результаты анализа влияния внешних и внутренних факторов на динамику организации. Насколько целесообразно проводить такую работу? Пока руководство не сможет ответить на вопросы о направлениях развития, о реализуемости целей, о сроках, и, самое главное, о состоянии компании на момент «старта», все становится бесперспективным!

Предложенный в статье материал носит, безусловно, несколько условный характер, хотя я и старался привязать его к конкретному охранному предприятию. Тут возможны многочисленные корректировки, обсуждения, принятие иных форм таблиц и пр. Главное – это осознание необходимости внедрения научного и инновационного менеджмента в операционную деятельность предприятий, представленных в сфере НСБ. Именно это сделает нас мудрее, сильнее и динамичнее.

КАРМАЗИН Тимур Ильич - соорганизатор FBSC, бизнес-тренер, консультант, эксперт комитета по безопасности ТПП РФ и НСК к.пс.н, доцент

Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.