Эффективность деятельности компании определяется многими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой организации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов. Это так называемая корпоративная культура.

Корпоративная культура (организационная культура) - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

  • принятая система лидерства;
  • стили разрешения конфликтов;
  • действующая система коммуникации;
  • положение индивида в организации;
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

В переводе на человеческий язык это означает следующее: корпоративная культура – это набор правил и законов, по которым живет компания и весь коллектив (включая психологическую обстановку и кулуарные интриги). Даже если в коллективе не пропускают женщин вперед, никто и никогда не слышал о Чайковском и Диккенсе, в разговорах с коллегами принято использовать ненормативную лексику, подставлять и подсиживать коллег – все равно в этом коллективе есть свой набор правил и законов, а следовательно, и корпоративная культура. Она существует в любой организации независимо от ее юридической формы, количества сотрудников и сферы деятельности. В любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

Корпоративная культура организации проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ею нельзя заниматься отдельно от самой организации, отдельно ее просто не существует. Можно составить грамотные внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, эти меры к возникновению корпоративной культуры высокого уровня не приведут. Потому что корпоративная культура – это, скорее, атмосфера, царящая в коллективе, нежели прописанные на бумаги правильные положения.

Хотя понятие корпоративной культуры для нас не новость, однако мы только недавно стали понимать, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Коллектив из нескольких десятков или сотен человек не может сплотиться и в дальнейшем держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Эти чувства неустойчивы и изменчивы. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, например идеи, правила, нормативы, табу. Все это является составной частью корпоративной культуры, как, впрочем, и общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники.

Каждая компания имеет свое представление о корпоративной культуре. Причем это представление зависит не только от сферы деятельности предприятия, но и от многих других индивидуальных факторов, не укладывающихся в единую, общую для всех структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том, что каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию. Отсюда вывод: корпоративная идентичность, направленная на стандартизацию человеческого поведения и создание внутри компании однородной культуры является мифом. В одной и той же компании можно обнаружить как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Поэтому в управлении ставку надо делать не на закрепление формальных атрибутов и правил, а на эффективное использование человеческих ресурсов.

Сегодня большинство руководителей сходятся во мнении, что формирование корпоративной культуры - очень важный момент трудовых взаимоотношений. Она является одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Для любого человека важно не только удовлетворение материальных потребностей, но его волнует и его положение в коллективе, общность ценностей и т.д. Все это имеет прямое отношение к нематериальному стимулированию сотрудников. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, характер которой проявляется через следующую систему отношений:

а) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

б) их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;

в) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности, и к предприятию.

Для того чтобы корпоративная культура помогала в развитии бизнеса, она должна быть позитивной. Что это значит?

· Сотрудник воспринимает себя как субъект, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

· Он осознанно принимает личную ответственность за общий продукт совместной деятельности организации, что порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норме поведения работника.

· Сотрудник ориентирован на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности, что формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковой не является, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.

· Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения, и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Мы подошли к самому важному вопросу: как сформировать позитивную корпоративную культуру?

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1) определение миссии организации;

2) определение основных базовых ценностей;

3) формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4) описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

Все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

  • управление персоналом (на уровне «руководитель – подчиненный»);
  • управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками);
  • управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы и клиентами).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Важно все:

- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция или дифференциация; объединение или разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Очень важным дополнением к установлению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиентоориентированность, стиль управления и взаимоотношений и т.д.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

¨ система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

¨ способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают ценности внутрикорпоративной культуры, в том числе и руководителей предприятия;

¨ представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которое отражает систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности.

Одной из составляющих корпоративной культуры является ее видимость. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории, философия, корпоративные праздники и церемонии. Однако делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть, нельзя. Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент - разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

Правильно выбранные приоритеты являются важными составляющими в формировании корпоративной культуры. Так, например, одним из приоритетов может стать русская пословица: не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня. Если каждый сотрудник будет следовать этому принципу, то это положительно скажется не только на финансовых результатах деятельности фирмы, но и на том, как ее будут воспринимать клиенты.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению. Например, в корпоративную культуру одной из крупнейших компаний Америки Intel заложены следующие базовые принципы: уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками продукции и услуг.

Лидеры организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной культуре.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом. Например, компания, работающая на рынке с высокой конкуренцией, определенно более чувствительна к изменениям и нуждам потребителей, чем какая-либо государственная монополия.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры, можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре.

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата, нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данных необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать «почтовые ящики» по сбору идей и предложений от сотрудников.

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях, как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависят восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т.д.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни и те же методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и к плачевным - в другой.

Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т.д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.