Тимур Кармазин, директор Департамента по работе с персоналом Ассоциации «Объединение структур безопасности «Оскордъ», преподаватель программ МВА ММВШБ МИРБИС и Школы МВА «Интеграл» при РЭА им. Г.В. Плеханова, кандидат психологических наук, доцент.
«А не дадите ли нам совет о том, как сделать труд сотрудников более эффективным?»
(Работодатель)
Никогда вопросов глупых
Сам себе не задавай,
А не то еще глупее
Ты найдешь на них ответ.
(Г.Остер, «Вредные советы»)
Какое неблагородное и неблагодарное дело — давать советы другим. Чтобы не задавали исконно русский вопрос: кто виноват в том, что не хватает сотрудников, и что делать для их привлечения, уважаемые господа работодатели, предлагаем вашему вниманию пути формирования эффективно-креативного, лояльно-профессионального и очень-очень неприхотливого сотрудника.
Итак, подбираем для вашей организации подходящего кандидата. Каким он должен быть, чтобы успешно потом вошел в бизнес-процесс?
Безусловно, молодым, лет так 25-30 (зачем нам «старики» без перспективы). Образование только «неоднократно» высшее (зачем нам токарь-неуч).
Обязательно опыт не менее 5 лет (чего уж мелочиться).
Честный, с высокими коммуникативными качествами (и чтобы сам говорил, что украл).
Продолжаем. Господа работодатели, при подборе персонала не стоит вникать в такие «мелочи», как компетенции. Слово новомодное, непонятное. Выработка этих самых «компетенций» занимает время и отнимает кучу денег. Все одно, при приеме на работу мы берем «кота в мешке». Приняв на работу, дайте ему его должностные инструкции и обязанности — пусть учит, а, изучив, идет на свое рабочее место и трудится. Трудится во имя чего? Пусть сам решает, зачем он пришел к вам работать.
Г. Остер советует:
«Главным делом жизни вашей
Может стать любой пустяк.
Надо только твердо верить,
Что важнее дела нет.
И тогда не помешает
Вам ни холод, ни жара,
Задыхаясь от восторга,
Заниматься чепухой».
Вам не нужен такой сотрудник? Оказывается, ему не хватает Целей — целей компании, целей отдела, целей своей деятельности. Предлагаю ошибку исправить и обозначить их так — зарабатывание денег. Разве это неправильно? Многие работодатели, с которыми я имел дело, именно так и поступали. При этом иную цель они не признавали, и понимать не желали. Только их сотрудников все время мучил вопрос: «А сколько и для кого зарабатывать?»
Если не понимать, что цель является главным стимулом любой деятельности, то забыть следует не только о мотивации, но и о грамотном менеджменте вообще. Ваша компания определила свою миссию, политику, стратегию и принципы, т.е. вы уже ответили на вопросы: кто мы? где мы? для чего мы? Вам не нужны эти новомодные штучки? Тогда, увы, дальше вам читать будет неинтересно.
Но, допустим, вы все-таки определили цели деятельности компании, структурных подразделений, персонала, и поэтому вашим сотрудникам стало понятно, какого результата от них ждут.
За результат надо бы заплатить. Часто можно услышать — платите больше, и люди будут хорошо работать. Ну, и платите, себе на здоровье и компании в ущерб! Вот в чем главный вопрос: сколько платить?
Факторов, определяющих уровень зарплаты много. Тут главное запомнить: сколько бы вы ни платили, все без толку. Зарплатой вы можете привлечь только новых сотрудников, а вот удержать ею очень сложно, поскольку зарплата не является стимулирующим фактором. Точнее, это стимул, но кратковременный. Месяц, два, три — и сотрудник привыкает к порядку цифр. Что-то съест инфляция, что-то купит домой в кредит, что-то «приберет» жена…
А тут — «через дорогу» — ваши конкуренты ему предложат сумму несколько большую — он уйдет, оставив вас с расчетами затрат на подбор, оформление, обеспечение всем необходимым для работы. А мы-то знаем, что в период увольнения старого сотрудника или адаптации нового эффективность их работы снижается на 25-30 %. Стоит ли сейчас подсчитывать затраты, зная, что текучесть кадров может быть достаточно высокой?
Какие же факторы влияют на определение уровня зарплаты ваших сотрудников:
- компетенции, выработанные на основе анализа и описания рабочего места;
- рыночная стоимость «должности»;
- уровень жизни в регионе и стоимость потребительской корзины;
- наличие указанных в объявлении специалистов на рынке труда и возможность их замены;
- кадровая политика и принципы деятельности компании;
- «агрессивность» ее развития в своем секторе экономики.
Неплохо бы при этом еще опереться на систему грейдов (тарифов, рангов, классов, разрядов и т.п.). Как эти факторы отследить и описать? Можно разобраться самому, можно найти хорошего HR-менеджера или вложить деньги в обучение имеющегося, еще можно нанять консалтинговую компанию. Решайте и выбирайте. Но разговор про деньги не закончен.
Вы спросите: если зарплата не стимулирует, тогда что стимулирует? Противоречие и движение — вот, что важно, ибо это есть источник развития (из курса — «Основы философских знаний»). Ваша коммерческая компания зарабатывает деньги, а сотрудники их получают. Как и за что? Не знаете? И сотрудники не знают? Правильно, финансовое стимулирование сотрудников должно быть тайной за семью печатями — тайной коммерческой. Так принято во многих компаниях, где секреты охраняют секретные отделы. Секретные отделы есть, а секретов нет. И тогда фантазии ваших сотрудников не знают границ. Вы получаете массу интересных слухов, основанных на субъективном восприятии и оценке результатов труда. Но на оценке не своих результатов, а собрата-коллеги, который вдруг приехал на новой машине или пришел в новых ботинках!..
Именно поэтому ваши проницательные сотрудники после произведенной субъективной оценки коллективного труда ринутся к вам, уважаемый работодатель, в поисках правды, а двигать их помыслами будет «теория справедливости» Адамса (наверное, ему тоже досталось в свое время). «О! Великая Справедливость — вот один из важнейших стимулов!» - воскликните вы. И тут я даже не смогу вам возразить, но при условии, что вы уже выработали критерии той справедливости, т.е. правильной оценки труда ваших сотрудников.
Можно, конечно, поступить по-простому: внедрить систему KPI, которая и подразумевает «оценку по результатам»; провести «ассессмент», аттестацию или оценочные собеседования, можно и на «360 градусов» прокрутиться… Нужно ли это вам? Вы уже знаете три основных критерия: первый — «я так решил», второй — «я так думаю» и третий — «я так хочу». Уверен, что этого будет достаточно для… начала новой кампании по набору персонала!
Итак, сотрудники деньги должны не получать, а зарабатывать. Заработная плата должна зависеть от результата, который в свою очередь должен быть сопряжен с целью компании, и иметь открытые и объективные критериям оценки. Если только вам не нужна экономия такого рода, как описано у Г. Остера: «Бейте лампочки в подъездах - люди скажут вам «спасибо». Вы поможете народу электричество сберечь».
Есть еще множество способов экономии сил и средств на мотивации собственных сотрудников. Например, можно просто не замечать их успехов, ведь хорошая работа — их обязанность. Зачем выделять в общей массе лучших, ведь это приведет к расслоению и обидам: «Нам нужен хороший и сплоченный коллектив, в котором нет места «звездам», полное равенство во всем!».
Такой принцип реализовывал один из знакомых мне работодателей, который своим распоряжением обязал сотрудников принять равноправное участие в корпоративном мероприятии, собрав с них предварительно деньги для его организации. Результат был отменный — никто не пришел. Опять же какая экономия, и люди объединились… Правда объединились не «за», а «против»… Но объединились же!
Такое единение дает вашим сотрудникам чувство сопричастности, ощущение поддержки и безопасности, стабильности. Каждый из них понимает: «Случись что — я не одинок, — меня поддержат». Не это ли высший пилотаж управления персоналом? Рыночную зарплату вы уже дали, стабильность существования обеспечили, психологическую атмосферу в коллективе создали, общность и взаимопонимание выстроили, единый статус всех работников установили… Почти как в теории!
Остается дать возможность личностной и профессиональной самореализации. Вот этим и займитесь. «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» — так звучит старая байка. Действительно, зачем плодить бедность, обучая персонал? Кроме того, вы, уважаемый работодатель, в них деньги вкладываете, а они … (тут на телевидении вставляют звук «пи-пи-пи») уходят к конкурентам!
Раз уходят к конкурентам уже «грамотными», то, наверное, он их сам не обучает, а набирает «готовеньких». Второй вариант, он (конкурент) их учит лучше. Подключаем логику и арифметику: что выгоднее — не обучать и набирать уже «полных профессионалов», доплачивая им, или вложить в процесс подготовки сотрудников еще больше денег? Думаю, что оба варианта вам подойдут, ведь результат будет практически одинаковый, т.е. никакой! А почему? Да все потому, что не все факторы вы учитываете.
При принятии решения вы опираетесь только на «влияние бизнес-моды и современные тенденции», на необходимость конкурентной борьбы и на собственное осознание того, что «надо же людей обучать». В этой цепочке ваших размышлений затерялись вопросы, с «какой целью, и под какую цель компании обучать», «кого обучать», «кем обучать», «как долго обучать» и т.п.
Во время чтения лекций в бизнес-школе мне приходилось видеть скучающих слушателей. На вопрос о причинах их нахождения в аудитории, я слышал ответ: «Мы осваиваем бюджет компании». Если бы деньги всегда расходовались рационально, а управленческая нерадивость направлялась на благотворительность, то у нас давно бы уже не было детей-сирот и нищих пенсионеров…
Итак, персонал вы обучили. Все исправно посещали занятия по спецподготовке, правовым основам. Допустим, сотрудникам учеба понравилась и они безмерно вам благодарны. А как сделать, чтобы затраты на обучение «окупились»? Не стоит заводить с сотрудниками разговор о возможных перемещениях и карьерном росте. Зачем? Работают себе — и работают. Вы же не подписываете с обученными сотрудниками дополнение к трудовому договору об обязательной отработке… Пока они сами до всего додумаются, несколько лет и пройдет. Чем не борьба с текучестью кадров?
Да, боюсь, вам, уважаемый работодатель, одному со всем этим не справиться. Поэтому возьмите себе в помощь менеджера по персоналу (он же кадровик, он же начальник отдела, он же директор службы, он же директор Департамента или заместитель генерального директора — «позывные» зависят от Ваших амбиций), особенно если он (она)… ваш(а) родственник(ца) с огромным жизненным и бытовым опытом. А еще неплохо себя зарекомендовали знакомые или знакомые знакомых… Близкие люди — это хорошо. Избавиться, правда, от этих специалистов сложно, и профессионализм оставляет желать лучшего, а так… горы свернут для вас!
Решив кадровый вопрос с «кадровиком», т.е. с HR-менеджером, следует отвести ему место в организационной структуре и определить его статус и роль. Пусть пишет бумаги, закрывает вакансии, проводит корпоративные вечеринки и… и… и… и пусть еще выпускает стенгазету. В перерывах он должен быть всегда готов отвечать на ваши строгие вопросы: «Когда у нас уже будут все люди!? Сколько можно ждать — уже три дня прошло!? Зачем вам деньги!?»
Никогда не слушайте его увещеваний и советов, поскольку это не солидно. Ну и не важно, что бизнес-процесс не скоординирован с расчетами по ресурсным потребностям и возможностям. Главное — отстоять свою точку зрения.
Подобрав себе правильно помощника, вы, уважаемый работодатель, освободите кучу времени, что позволит вам эту «кучу» расходовать по своему усмотрению, получая удовольствие от жизни и от созерцания работы других. Учтите, если помощник будет заинтересован в достижении целей, или просто он окажется человеком ответственным, то он, скорее всего, построит свою работу методами, явно не вошедшими в данную статью.
Если вы согласны с Г. Остером:
«И при этом стать мечтаешь
Всем, не будучи ничем,
Смело двигайся за нами
По проложенной дороге,
Мы тебе дорогу эту
Можем даже уступить».
И действительно, движение по «этой дороге» и «данными методами», уважаемый работодатель, автор вам действительно уступает, ибо нам с вами не по пути!