Мы русские, мы все одолеем.
А. В. Суворов
НЕМНОГО ИСТОРИИ
Вспоминая великого русского полководца всех времен и народов Александра Васильевича Суворова, хотелось бы отметить несколько принципиальных подходов, которые формировали победы армии под его началом.
Вера и благочестие, которые А.В. Суворов всячески созидал в войсках, создавали особую атмосферу братской взаимопомощи и поддержки, справедливости, высокого боевого духа.
Суворов хвалил в офицерах и солдатах находчивость, и поэтому не терпел «немогузнаек» - подчиненных, отвечавших на каверзные вопросы: «Не могу знать». Кроме того, Суворов признавал, что «местный в его близости по обстоятельствам лучше судит», понимая, что в сложной кризисной ситуации, когда «время не ждет», подчиненный имел право принять решение самостоятельно, делая поправку на обстоятельства. Тем самым, Суворов поощрял лидерство.
Непрерывное обучение личного состава формировало не только физическую быстроту, умение и выносливость солдата, но и гибкость, творчество его ума.
Анализируя опыт и подходы к управлению Александра Васильевича Суворова, не перестаешь удивляться гению этого русского человека, идеи которого воплотились в теории и практике современного эффективного менеджмента.
СТРАТЕГИЯ – 2020
Безусловно поддерживая амбициозную задачу повышения производительности труда в четыре раза в России до 2020 года, высказанную Владимиром Владимировичем Путиным, зададимся разумным вопросом: «А как и какими средствами этого возможно достичь?»
Можно однозначно ответить на этот вопрос, что без раскрытия творческого потенциала наших людей на их рабочих местах это сделать будет не возможно.
ПОВЕСТЬ О ШМЕЛЕ И МУРАВЬЕ
О состоянии российского менеджмента красноречиво свидетельствует «гуляющая» по корпоративным сетям на потеху сотрудникам повесть в картинках «О шмеле и муравье».
Жил-был муравей, и была у него хорошая производительность, и был он весел. Деятельность фирмы, в которой работал муравей, была успешной. Шмель, генеральный директор фирмы, в которой работал муравей, решил, что муравей не может работать сам по себе, и была создана должность надсмотрщика, на которую был приглашен навозный жук. В обязанности жука входило организовывать работу муравья. И заставил он муравья делать отчеты о ежедневной работе. Вскоре понадобилась должность секретаря, который бы помогал жуку в чтении и регистрации отчетов муравья. Наняли паучиху, которая классифицировала документы и отвечала на телефонные звонки. Между тем счастливый и продуктивный муравей работал, работал, работал…
Шмель был очень доволен отчетами навозного жука, так что запросил он дополнительные отчеты, прогнозы и расчеты разных показателей. Поэтому был нанят таракан в качестве ассистента навозного жука.
Вскоре производительный и еще веселый муравей начал жаловаться на разбирательства по поводу своих отчетов. При этом он становился все менее веселым.
Шмель, генеральный директор, пришел к выводу, что нужно принимать меры и поэтому на месте, где работал муравей, был создан департамент. На должность начальника был назначен кузнечик, который соорудил себе современный кабинет и соответственно его оборудовал.
Новому начальнику департамента понадобился ассистент, который бы помогал ему в подготовке стратегических планов и бюджета департамента, в котором работал продуктивный еще муравей.
Но муравей уже не пел, как раньше и становился все более раздражительным…
Однажды, генеральный директор, посмотрев на цифры, понял, что департамент, где работает муравей, не является уже таким же рентабельным, как раньше. Подумав, шмель решил нанять в качестве консультанта Сову с целью проведения аудита и анализа.
Сова просидела 3 месяца на фирме и после изучения дела, подготовила заключение: «В департаменте много персонала…»
Следуя совету Совы, провели сокращение численности. Муравей оказался первым в списке, так как был недоволен.
НЕОБХОДИМО МЕНЯТЬ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Обстоятельства, описанные в этой трагической повести присутствуют в той или иной степени на многих предприятиях России, пораженных кастовостью и кумовством, неэффективностью руководства.
Существует мнение, что Россия крайне нуждается в современных эффективных менеджерах. Точно также мыслил Великий российский государь Петр I, «выписывавший» из заграницы опытных специалистов и руководителей, направлявший в Европу на учебу и стажировку преданных России и трону молодых людей. Он понимал, что только таким способом можно было бы перенести современные образцы эффективного управления на русскую землю. И дело не в том, что русские бояре были глупы, вовсе нет. Но сила стереотипного мышления уже на ту пору сложившихся и состоявшихся сановных особ была столь велика, что научить их чему-то новому было крайне сложно. Поэтому ставка делалась на своих молодых и преданных Российской короне иностранцев.
Наряду с вышеупомянутым и одним из приоритетных направлений работы, находящихся в ведении высшего политического руководства страны, а именно, подготовка и расстановка кадров на ключевые места в государстве и государственных компаниях, существует и другие возможности повысить эффективность управления.
Другие возможности, в основном связаны с изменением стиля управления, с вовлечением персонала в процесс непрерывного совершенствования, с горизонтальной мобилизацией трудовых ресурсов внутри министерств и компаний.
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ МОБИЛИЗАЦИЯ ИЛИ СОЗДАНИЕ КЛУБОВ КАЧЕСТВА
Существуют задачи (проблемы), которые нельзя решить в рамках того или иного подразделения. Эти задачи (проблемы) лежат на стыке интересов многих структурных подразделений, и часто они ускользают от взора высшего руководства министерств, компаний. Таким образом, с одной стороны, нужно осознать, что такие задачи (проблемы) существуют (в противном случае задачи (проблемы) будут не учтены и, соответственно, не выполнены), с другой стороны, для решения таких задач необходимо научиться формировать проектные (рабочие) группы из сотрудников разных подразделений с постановкой задачи и сроков ее выполнения.
Для поиска таких проблемных точек необходимо вспомнить слова Александра Васильевича Суворова, что «местный в его близости по обстоятельствам лучше судит» и для этого предоставить возможность неравнодушным к судьбе предприятия сотрудникам в свободном режиме обсуждать проблемы (препятствия), которые мешают им работать и с помощью высшего руководства «отсекать лишнее». Отсекать лишнее, мешающее работе – есть один из фундаментальных принципов эффективного управления.
Исходя из теории и практики менеджмента человек, как разумное существо всегда ищет и находит наиболее короткий путь решения той или иной задачи, связанной с его непосредственными обязанностями. В этом случае каждый разумный менеджер должен подходить к системе управления с позиции: «Не навреди», вместо того, чтобы обременять своих подчиненных излишней отчетностью и излишней формализацией их работы, отвлекающей их от их непосредственных обязанностей. Форма должна раскрывать содержание, но не душить. Качеству продукции более способствует не контроль, а оптимизация производства.
Создание «Клубов Качества» или «Кружков Качества» на российских предприятиях в виде добровольных объединений сотрудников и вовлечение их творческого потенциала в процесс непрерывного совершенствования деятельности предприятий; формирование ими конструктивных и разработанных предложений по оптимизации деятельности предприятий способны в корне изменить ситуацию в государственном секторе российской экономики.
О пренебрежении к интеллекту и творческим способностям рядовых сотрудников красноречиво свидетельствуют слова одного из бывших высокопоставленных чиновников одной из госкомпаний. Приезжая на дочерние предприятия компании, обращаясь к сотрудникам, он воспроизводил фразу, ставшую нарицательной: «Я разучу вас думать». Возможно, он полагал, что все зарегламентировав, система будет действовать независимо от образования, смекалки, творческого потенциала людей, работающих в компании, а у руководства при этом останется больше времени для отдыха. Как показал опыт, такой механический подход к системе управления приводит к деградации персонала, снижению уровня подготовки управленческих кадров и, как следствие, к неэффективности производственной деятельности.
Создание «Клубов Качества» на российских предприятиях позволит выявить людей инициативных, творческих, способных проявить себя в рамках горизонтальной мобилизации, участия в работе различных проектных групп. Такие люди могут стать поистине кадровым резервом не только этих предприятий, но и России в целом.
Существующие же на большинстве российских предприятий системы управления (не гибкие, механические, действующие исключительно в рамках утвержденной структуры предприятия) рассматривают человека лишь в качестве функционального звена, без поправки на его таланты и потенциал. По сути, его таланты и способности, возможно, даже управленческие, организаторские, никого не интересуют и, следовательно, не выявляются.
И это неоправданная роскошь для наших предприятий, особенно в период кризиса!
Опыт Японии, а затем и США показал эффективность вышеописанных подходов к построению эффективных систем управления.
ОПЫТ ЯПОНИИ
В 1945 году Япония была разрушена войной, ее промышленность выпускала продукцию крайне низкого качества. Выживание страны связывалось с модернизацией экономики, с выпуском качественной и конкурентоспособной продукции. За двадцать лет Япония из отсталой страны превратилась в одну из ведущих экономик мира, при этом, не обладая богатыми природными ресурсами.
Повышение качества в Японии стало общенациональной задачей, охватывающей любую деятельность в сфере производства товаров и услуг. Мир стал свидетелем, так называемого японского чуда.
Новая экономическая эпоха возникла в Японии с преобразования стиля менеджмента на основе 14 принципов управления качеством американского доктора Э. Деминга, чья работа в начале не была оценена по достоинству в США. После возрождения Японии его идеями заинтересовались и в США.
Если рассматривать Японию в качестве примера, то можно утверждать: любая страна с достаточным населением, хорошим управлением, производящая товары с нужными потребительскими свойствами, не должна быть бедной.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Некоторые наиболее важные принципы управления качеством:
- непрерывное совершенствование производства, оценка деятельности того или иного подразделения с точки зрения эффективности;
- ставка на лидеров (лидеры - это не обязательно начальники);
- вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования: каждый на своем участке может сделать многое для предприятия в целом;
- ответственность за эффективное управление лежит на руководстве;
- качество продукции более зависит от оптимизации производства, нежели от массового и излишнего контроля, мешающего людям исполнять свои обязанности;
- устранение страха наказания, которое в большинстве случаев приводит лишь к сокрытию подчиненными истинных причин сбоев в системе управления и не позволяет руководству адекватно оценить обстановку;
- разрушение барьеров между отделами (горизонтальная мобилизация), работа в одной команде;
- устранение препятствий в работе (отсечение лишнего);
- создание системы подготовки кадров на местах.
НЕКОТОРЫЕ ВАЖНЫЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ КЛУБОВ КАЧЕСТВА
Безусловно, создание Клубов Качества на предприятиях вызовет на начальном этапе серьезное противодействие со стороны многих бюрократически настроенных руководителей, которые увидят в этом угрозу своих позиций. Клубы Качества, по сути, создадут легальный канал для доведения сформированных предложений от сотрудников по совершенствованию чего-либо до высшего руководства предприятия, минуя череду излишних согласований, в т.ч. и со своими непосредственными руководителями-функционерами, от которых никто никогда не требовал думать о совершенствовании, как деятельности руководимых ими подразделений, так и предприятия в целом. Они просто «хорошо» выполняли и выполняют свои функции в рамках структуры.
Так вот. Представим себе, что при одобрении руководства на предприятии появляется Клуб Качества – добровольное объединение сотрудников, структура, которая может подвергнуть анализу, в т.ч. и работу их подразделений… А может даже, со временем, аргументировано докажет, неэффективность или даже нецелесообразность того или иного подразделения… А если этим подразделением руководит сват, зять или просто хороший знакомый руководителя предприятия или его замов?
Поэтому на начальном этапе создание Клубов Качества на российских предприятиях должно проходить при взаимных гарантиях, как многим неэффективным руководителям, которые некоторое продолжительное время еще останутся на своих местах, так и амбициозным и компетентным молодым людям (и не только), которым будет гарантирована премия в случае внедрения в производство их предложений.
Внутри Клубов Качества должны формироваться экспертные советы, состоящие из сотрудников, которым гарантировано вхождение его статусом (начальники, их заместители, главные специалисты, руководители департаментов, заместители генерального директора). Кроме того, экспертные советы должны формироваться за счет людей, чьи предложения прошли обсуждение в экспертном совете и одобрены им. После одобрения экспертным советом предложение, оформленное на специальном бланке предложения, должно направляться генеральному директору для окончательного решения и при его одобрении внедряться в производство. По сути, предложения, «пропущенные» через экспертные советы, уже, как бы, не являются предложениями конкретного сотрудника, но является продуктом коллективного разума заинтересованных творческих людей, которым не безразлична судьба родного предприятия. Посещение Клубов Качества должно быть добровольным. В противном случае, оно превратится в обычное рутинное, никому не нужное кроме начальства, мероприятие.
ЕЩЕ РАЗ О КАДРАХ
Не так давно Президент России Д.А. Медведев указал на проблему кадрового голода. Партия «Единая Россия» взялась сформировать кадровый резерв страны в рамках проекта: «Кадровый резерв – Профессиональная команда страны».
Но разве кто-то готов уступить свое место молодому, амбициозному и компетентному руководителю? Или в России стартовал ряд масштабных проектов, требующих тысяч новых управленческих кадров, которые они могли бы включить в себя? К сожалению или к счастью, нужно констатировать, несмотря на разговоры со своих мест никто не уйдет, и проектов таких мы пока не имеем.
Да и надо признать, что отдельные назначения не приведут к системным и долгосрочным положительным изменениям в хозяйстве российском. Без изменения культуры и стиля управления «Матрица» переформатирует в «Мистеров Смитов» и самые креативные кадры. (Образ «Мистера Смита» из фантастического фильма «Матрица» наиболее ярко изображает обезличенного бюрократа-функционера-коррупционера, служащего безжалостной и бесчеловечной системе эксплуатации жизненных сил людей – «Матрице»).
Что же делать?
На наш взгляд, точечные назначения на ключевые места в государственном механизме нужно сочетать с созданием на предприятиях, в учреждениях условий для горизонтальной мобилизации, созданием условий для реализации творческого потенциала сотрудников.
При невозможности создания скорых социальных лифтов вверх, необходимо создавать условия для реализации людей на их рабочих местах, где они находятся в настоящее время. Именно из возможности реализовать себя складывается чувство удовлетворения своим положением, в противном случае, копится напряжение в коллективах, семьях, перерастающее в болезни и конфликты, низкую производительность труда, в забастовки…
О КРИЗИСЕ
Слава Богу за все! Слава Богу, что Он допустил этот кризис, который позволит России модернизировать свою экономику (у нас просто нет другого выхода), позволит России сойти «с нефтяной и газовой иглы». Кризис позволит стать России одной из ведущих мировых экономик.
Интеллектуальный и творческий потенциал нашего народа крайне недооценен. Необходимо создать условия для его проявления на каждом предприятии России, в учреждениях на государственной службе.
В этом кроется успех России