Перед руководителями частных охранных предприятий нередко возникает проблема нехватки квалифицированного персонала. Рост экономики спровоцировал повышенный спрос на охранные услуги, открыто много вакансий, и уже не работодатели, а кандидаты диктуют свои условия рынку.

 Практика показывает, что, к сожалению, все чаще приходится сталкиваться с нелояльностью охранников по отношению к фирме, которая предоставила им работу. Бывает, что охранник становится одним из организаторов или участников ограбления объекта, не исключено и мелкое воровство, умышленное неисполнение служебных обязанностей, другие противоправные действия с целью личного обогащения.

Тенденции роста количества и структурного изменения качества такого теперь распространенного явления, как нелояльность персонала по отношению к работодателю, стали реальностью нашего времени. Времена пожизненного найма канули в Лету.

Сегодня сотрудник не рассматривает ЧОП как «постоянный причал», это, скорее всего, средство для выживания и самовыражения. Самооценка многих молодых работников складывается из того, насколько они способны выкачать средств из компании (далеко не всегда честным путем). Но это только одна сторона медали. Вторая заключается в том, что своими действиями такие сотрудники наносят невосполнимый ущерб деловой репутации предприятия. Случается, что заказчик отказывается от услуг ЧОПа.

Оперативникам всего мира хорошо известна формула, не претерпевшая существенных изменений со времен Древнего Рима.

 ДЕНЬГИ (за деньги совершаются 43% предательств интересов фирмы).

ИДЕОЛОГИЯ (из-за идеологической неудовлетворенности 12% сотрудников изменяют интересам фирмы).

СЕКС (утрачивается до 32% конфиденциальной информации).

КОМПРОМАТ (нет информации, которую сотрудники не выдадут под угрозой разоблачения).

ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ (до 7% утечки информации связаны с людскими пороками).

Как же противодействовать такому социальному явлению, как корпоративное предательство, или нелояльность персонала?

Единственным инструментом в решении данного вопроса может быть отлаженная система взаимодействия кадрового менеджмента и кадровой безопасности предприятия.

По определению Владислава Доминяки, психолога из Санкт-Петербурга, «лояльность персонала – это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия».

В более узком, практическом смысле (с точки зрения корпоративной безопасности) мы определяем «лояльность» как удовлетворенность сотрудника условиями работы, степенью вознаграждения, отношениями в коллективе, возможностью профессионального роста, другими перспективами,    защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким).  

Итак, проблема лояльности персонала для руководителя определяется как минимум тремя взаимосвязанными составляющими. Это кадровая политика, социально-психологическая работа с персоналом, обеспечение внутренней безопасности предприятия.

Кадровая политика заключается в работе по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат, практической значимостью деятельности специалиста, в работе по подбору, расстановке, обучению кадров и т.д.

Социально-психологическая работа с персоналом предполагает учет личностных факторов при его подборе, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

Чтобы обеспечить внутреннюю безопасность предприятия, необходимо пресекать факты нелояльности персонала, проводить мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и внешних контрагентов, способных путем использования кадрового потенциала нанести экономический ущерб предприятию и его клиентам.

Для подавляющего большинства российских предприятий проблема лояльности охранников является очень актуальной. Одна из основных причин возникновения этой проблемы – низкий уровень заработной платы. В настоящее время средняя зарплата охранника составляет порядка 300 долларов, примерно в 15–20% ЧОПов - 200 долларов, и лишь в 10-15 процентах охранных предприятий заработки могут достигать 800-1000 долларов.

В период кризиса 1998–2000 гг. зарплата сотрудника охранного предприятия упала в три раза, отчего москвичи большей частью покинули рынок, а освободившееся пространство заняли сначала жители дальнего Подмосковья (Сергиева Посада, Егорьевска, Орехово-Зуева, Серпухова и т.д.), а в последние 2–3 года (и особенно после принятия «Закона о лицензировании») хлынул поток сотрудников из отдаленных регионов (Ивановской, Вологодской и других областей).

Все это приводит к текучести кадров, миграции сотрудников по различным предприятиям в поисках лучшей доли. Одни ищут возможность проживания на объекте, вторые – удобный график работы и все вместе – высокую оплату труда.

Многие руководители понимают опасность сложившейся ситуации, но не предпринимают конкретных мер по ее изменению, не исключено, что из-за незнания реальных методов воздействия.

С уверенностью можно сказать, что сегодня этот вопрос перешел из разряда теоретических в практические. От его решения зависит эффективная работа каждой охранной организации в целом.

Всем работодателям приходится сталкиваться с рядом злоупотреблений со стороны персонала. К наиболее типичным из них относятся:

- воровство денежных средств, использование знаний о порядке хранения, упаковки, о транспортировке, о порядке передачи денежных средств;

- кражи материальных ресурсов, оборудования и инвентаря с объекта охраны;

- передача конкурентам информационных ресурсов предприятия на различных носителях;

- сговор с клиентами, поставщиками, покупателями (внесение ложных данных в накладные, книги учета, путевые листы и т.д.);

- использование имущества фирмы в личных интересах (компьютер, ксерокс, множительная техника, станки и оборудование промышленных предприятий);

- предоставление различных услуг сотрудникам заказчика за взятки;

- фальсификация записей и отчетности для покрытия недостач, фальсификация отчетов по командировкам;

- злоупотребления, связанные с компьютерной техникой.

Для того чтобы эффективно бороться с корпоративным предательством как социальным явлением (а в том, что оно уже стало таковым, не приходится сомневаться), необходимо определить порождающие его причины.

В первую очередь, это причины, имеющие отношение к мотивации персонала.

Еще вчера можно было довольно уверенно сказать, что существуют два основных мотива, два сдерживающих фактора, не подлежащих обсуждению, – страх и личный интерес. Все остальные мотивы легко располагаются между этими двумя полюсами.

Сегодня подобной категоричности быть не может. И дело не только в социально-экономических изменениях, произошедших в стране, но и в существенном переосмыслении обществом морально-этических норм.

Сдерживающим фактором теперь может стать не слепой страх, а лишь четкое понимание человеком неотвратимости наказания и безусловности раскрытия его неблаговидного поступка.

Поэтому, во-первых, необходимо наличие четкого и открытого порядка в вопросах организации сохранности имущества и конфиденциальных данных в организации. Кроме того, должна быть обеспечена система контроля за выполнением служебных обязанностей, гласностью в проведении служебных проверок и принятых к нарушителям мерах. Важны организация пропускного и внутриобъектового режимов на предприятии и эффективность работы оперативных дежурных и руководителей охраны объектов.

Во-вторых, формирование команд с установкой на достижение конкретного результата и оплаты по конечному продукту, правильное формирование стимулирующих факторов.

По нашим наблюдениям, многие руководители ЧОПов и СБ склонны считать, что высокий заработок – достаточное условие для того, чтобы ожидать от охранников преданности. Как основа основ в фирме пропагандируется материальный фактор, а такие мелочи, как человеческие отношения, вовсе не принимаются во внимание.

Однако все, что покупается, можно перекупить за более высокую цену. А поскольку денег никогда не бывает много, то большая или меньшая цена – вопрос чисто субъективный. Иной работодатель полагает, что переплачивает своим работникам, тогда как они не устают сравнивать свои заработки с оплатой труда в сходных структурах, и не всегда в пользу своей фирмы. Некоторые руководители полагают, что на место ушедших сотрудников всегда будут приходить все новые и новые. Но практика показывает обратное.

Есть еще одна крайность – разъяснение работникам, из каких средств и каким образом складывается их заработная плата. С опусом «Что такое рентабельность в охранном бизнесе? (Ликбез охранника)» довелось ознакомиться на сайте «oxpaha.ru». Руководители ЧОПа разъясняли охраннику, что средства, заработанные им, тратятся, на содержание управленческого аппарата, телефонную, мобильную, радиосвязь и иные потребности предприятия. Некоторые фрагменты этого опуса позволим себе процитировать: «Почти у каждого управленца должен быть мобильный телефон… Далее – транспорт. Какой управленец без автомобиля?.. Офисы. Их выкуп из муниципальной собственности и аренда… А уж куда затейник (владелец предприятия) потратит созданную рентабельную сумму: на строительство виллы на Кипре или на создание мобильных групп охраны, – это личное дело каждого предпринимателя…» В самой постановке вопроса сквозит неуважение к человеку, зарабатывающему эту самую «рентабельную сумму». Вряд ли уместно восхвалять себя за счет принижения коллег по бизнесу.

Принципа «честная работа за честную оплату» никто не отменял с начала развития капитализма на нашей планете. Однако важно помнить о потребности человека в уважении к себе и своим усилиям, о стремлении к самореализации в труде, признанию окружающими, желании видеть результаты своего труда. Наконец, не стоит забывать и о потребности человека в уважении к себе со стороны окружающих, и работодателя в том числе.

Эти потребности, описанные еще Маслоу, дополнялись и конкретизировались.

Удовлетворенность в такого рода потребностях порождает чувство причастности к общему делу, а неудовлетворенность – цинизм, стяжательство, готовность при первом удобном случае хапнуть дополнительный куш или перебраться к более щедрому хозяину. Бывает и обратное. Человек меняет высокую оплату при неудовлетворенной потребности в уважении и самореализации на более низкую, но при условии, что дело – любимое, а он – уважаемый работник.

Рано или поздно перед каждым работником встает вопрос: «Не слишком ли я стараюсь за такие деньги?» Практически в тот же самый момент перед руководителем компании встает другой вопрос: «А не слишком ли много я плачу за эти старания?» Что произойдет в дальнейшем, зависит от множества факторов, главный из которых – правильно выстроенная система оплаты и мотивации труда.

По данным фонда «Общественное мнение» (исследование проведено аналитической группой «РАДА»), в прошлом году 85% из полутора тысяч опрошенных россиян не были удовлетворены своими заработками. Каждый четвертый считал, что достоин повышения зарплаты не менее чем на 10 тыс. рублей. Правда, многих удовлетворила бы прибавка и в два раза меньше этой суммы. При этом 50% опрошенных возлагали вину за низкую оплату своего труда на российскую экономику и высокие налоги. Около 40% обвиняли «прижимистых» начальников. И только 7% респондентов честно признались, что всему виной их низкая квалификация.

Так как же быть руководству, чтобы и подчиненные были довольны, и бюджет компании был в норме? По мнению ряда специалистов в области организационного консалтинга, в первую очередь люди должны понимать, зачем вообще они работают. И только потом начинать определять свой вклад в дело компании, свою ценность для компании и свою себестоимость на рынке. Без первого пункта все остальные не имеют никакого смысла, поскольку в глазах каждого человека его стоимость может увеличиваться бесконечно.

Какие же цели преследуют люди, устраиваясь на работу в охранные структуры? По исследованиям, проведенным Центром Безопасности Бизнеса, для 54% опрошенных – это желание обеспечить себя и семью, для 33% – приемлемая зарплата, для 17% – привычка, сложившаяся за последнее время, для 14% – интересная работа и лишь для 13% респондентов – отсутствие другой работы.

Как показывает практика, подавляющему большинству работников охранных предприятий нужна четкая система поощрений – как материальных, так и моральных. Необходимо подкреплять каждый шаг сотрудника вперед в профессиональном росте, любой, даже незначительный успех. При этом обучение тоже должно быть поэтапным и являться поощрением.

Представляется интересным опыт предприятий розничной торговли, где применяются два принципа работы с персоналом: создание команды и ротация работников низких должностей. Командный дух и длительная работа в коллективе позволяют разработать системы мотиваций и повысить уровень сервиса. Если работники чувствуют, что их уважают, считают членами команды, они отождествляют свои личные цели с задачами фирмы.

Ротация порой выгодна магазину. Дело в том, что за месяц работы сотруднику совсем не сложно приобрести навыки хищений, а вот разоблачить его — порой задача непростая, тем более что «институт наставничества» на уровне обучения воровству давно создан и отменно функционирует. По оценкам независимых экспертов, в розничной торговле на долю охраны приходится до 2% потери товаров (в структуре предприятия охрана составляет менее 0,1% от общего количества сотрудников).

В работе с персоналом чрезвычайно важно учитывать личностные стереотипы. Это наиболее сложно корректируемая область приложения усилий кадровой службы безопасности.

Часть сотрудников, трудовая книжка которых оставляет желать лучшего (если и нет прямых указаний на воровство, частая перемена мест работы обязательно насторожит менеджера по персоналу), просто отсеивается на этапе предварительного тестирования при приеме на работу. В ходе испытательного срока проявляют себя многие «проблемные личности», которым удалось скрыть свою истинную сущность при предварительной проверке.

Следует заметить, что личностные стереотипы занимают в числе причин воровства едва ли не последнее место.

Реальная угроза безопасности организации может исходить от людей, имеющих определенные наклонности. Речь идет о семи основных поведенческих характеристиках людей.

Аддиктивное поведение. Уход от реальности путем изменения своего психического состояния с помощью наркотиков, алкоголя или постоянной фиксации внимания на определенных предметах или видах деятельности (карты, тараканьи бега) для получения интенсивных эмоций. Эти процессы  управляют жизнью человека, делают его беспомощным, лишают воли. Для достижения своих целей аддикт может пожертвовать чем угодно.

Антисоциальное поведение. Основная черта – совершение действий, противоречащих этике и морали, безответственность, игнорирование законов и прав других людей.

Виктимповедение. Человек подвергает свою (соответственно и рядом находящихся людей) жизнь риску.

Конформистское поведение. Исполнение воли «авторитета», приспособленчество, некритичность, неспособность принимать решения, брать на себя ответственность.

Эгоцентрическое поведение. Отсутствие достаточного чувства сопереживания, дистанцирование от коллектива (как следствие, неприятие его норм и требований).

Догматично-фанатичное поведение. Слепая приверженность какой-либо идее, нетерпимость к другим взглядам, что может сопровождаться действиями насиль­ственного характера. Нейтральные или дружеские поступки других людей часто оцениваются как враждебные или заслуживающие презрения.

Аутичное поведение. Затруднение социальных контактов, оторванность от действительности, погруженность в сферу мечтаний. Отсюда невозможность адекватно оценить ситуацию и принять решение.

Таким образом, чтобы не позволить людям с ненормальной психологической установкой совершить действия, наносящие ущерб предприятию, необходимо разрабатывать административно-технические барьеры.

Столкнувшись с фактами проявления нелояльности, другими нарушениями, руководитель частного охранного предприятия СБ, как витязь на распутье, должен принять одно из трех решений.

Первое. Сделать вид, что краж, неправомерного использования ресурсов компании, утечки информации просто нет (позиция страуса).

Как кажется некоторым руководителям, таким образом можно сохранить атмосферу дружной компании. И таких руководителей немало, по нашим данным, до 36% московских руководителей высказали мнение, что скорее согласятся с фактами нелояльности отдельных сотрудников, чем установят в компании систему динамичного контроля.

Вопрос профилактики и раскрываемости нелояльности персонала – достаточно сложный, требует определенных финансовых и административных затрат, но неоспоримым остается тот факт, что, по данным того же Центра Безопасности Бизнеса, цикл жизни торговых предприятий, не сумевших взять под контроль процесс «риска потерь», составляет от двух до шести лет в зависимости от величины и ассортимента товаров в рассматриваемых магазинах, а охранные предприятия теряют клиентов еще быстрее.

Практика показывает, что игнорирование проблемы само по себе никогда не является ее решением. Однако сотрудники, до поры честно выполнявшие свою работу, могут либо включиться в растаскивание компании, либо уйти по причине своего несогласия с происходящим.

О чем подумают сотрудники, как они могут оценить такое поведение руководства? Директор защищает вора? Он на его стороне? Так вместо сохранения дружеской атмосферы можно получить клокочущий вулкан страстей. Взаимные упреки, вытаскивание на свет других примеров мягкотелости руководства, угрозы увольнения и прочие малоприятные спутники конфликтов. 

Второе. Возложить ущерб на кого-либо другого (позиция отложенной ответственности). Этот тип поведения характерен для некоторых руководителей, которые поступают просто: товаро-материальные ценности не могут бесследно пропасть, их могу только похитить. Если злодей неизвестен, то отвечает за злодеяния вся смена охранников. Владелец или руководитель решает свою задачу, улаживает отношения с заказчиком. Ущерб так или иначе возмещен. Надо ли говорить о текучести кадров, минимально возможном уровне лояльности сотрудников, специфической репутации ЧОПа.

Сотрудники таких предприятий будут голосовать за систему всеобщего контроля, если возмещать ущерб будут истинные виновные, а в случае невозможности их выловить – сам владелец бизнеса, не создавший необходимых условий сохранности ценностей.

Выявляется определенная закономерность – кто теряет личные деньги, тот ратует за камеры наблюдения, магнитные метки товара и другие достижения сферы коммерческой безопасности.

Третье. Создать систему предотвращения краж, утечки информации, использования ресурсов компании в личных целях (позиция борца).

По этому пути могут пройти не все. Как уже говорилось, он предполагает значительные финансовые расходы и желание руководителя создать долгосрочные отношения с коллективом. Этот путь часто выбирают охранные предприятия, обладающие реальными ноу-хау, занимающие доминирующее положение на рынке, работающие в информационно-аналитическом бизнесе, занимающиеся финансами в самом широком смысле этого слова.

Как правило, система безопасности начинает создаваться по достижении компанией определенного места на рынке, при превышении численности штата сотрудников порогового значения, при появлении серьезного конкурента и т.д.

Особое место в организации системы безопасности и контроля сотрудников занимает ряд принципов так называемого корректного контроля.

Во-первых, принцип непрерывности. Вся работа по обеспечению кадровой безопасности должна проводиться комплексно и непрерывно, а меры безопасности не должны носить ответного характера на возникающие угрозы.

Во-вторых, принцип ограниченности. Все, что связано с непосредственным рабочим временем и выполнением служебных обязательств и ограничено работой, обладает безусловной открытостью для осуществления контроля.

Работодатель имеет полное право знать, когда сотрудник пришел на работу, когда ушел домой, кто входил в помещение «А», как долго он там оставался и т.д. Важным условием является обязательное знакомство сотрудника с полным перечнем контролируемых ресурсов.

Новый сотрудник должен быть уведомлен, что на данном предприятии ведется динамичный контроль, что служебная переписка может быть прочитана, телефонные разговоры могут быть записаны. Руководство обязано взять с работника расписку, подтверждающую факт его ознакомления с этой стороной работы, а также подтверждающую ответственность работника за разглашение конфиденциальной информации. Вопросы соблюдения режима секретности должны обсуждаться до того, как сотрудник вольно или невольно разгласил ценную информацию.

В-третьих, принцип соответствия. Чем выше степень влияния сотрудника на работу предприятия в целом, тем больше прав у руководства компании на особый контроль. Это звучит угрожающе для уха защитников прав человека, но на деле вполне оправданно.

В-четвертых, принцип уместности. Проводимые работы должны быть уместными в контексте происходящего. Уместность определяется лицом, ответственным за предотвращение происшествий. Уместно проверять фактически отработанное время для большинства сотрудников, но как это сделать для тех, у кого суточный график и ненормированный рабочий день? Уместно запрашивать отчет о проведенной за день переписке по электронной почте.

Думаете, мы говорим о том, что и так очевидно? Компании создают инструкции и правила, жизнь меняется, но правила не всегда поспевают за новыми реалиями, и тогда случаются курьезы. Принцип уместности говорит о том, что контроль возможен, если есть риск, чрезмерная перестраховка может превратить контроль в высшей степени формальное мероприятие.

В-пятых, принцип актуальности и активности. Проводимые мероприятия должны быть актуальны и своевременны. Профилактика должна опережать преступления. Защищать интересы охранного предприятия необходимо с достаточной степенью настойчивости, активно применяя нестандартные методы и меры.

В-шестых, принцип законности. Разработка и осуществление всех мер должны быть построены и осуществлены в рамках действующего законодательства с применением дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений. О всех установленных случаях нарушения закона должны информироваться правоохранительные органы.

В-седьмых, принцип комплексности. Под комплексностью понимается вся совокупность форм и методов оперативной работы с людьми на основе правовых, организационных, инженерно-технических мероприятий с использованием законных методов и средств на всех технологических этапах.

Положительные эффекты от внедрения системы контроля над ресурсами очевидны. Система контроля позволяет:

F предотвращать кражи или по крайней мере существенно снижать их количество;

F предотвращать значительную часть случаев утечки информации и других служебных проступков и преступлений;

F повышать общий уровень дисциплинированности сотрудников;

F повышать эффективность использования ресурсов и уменьшение нецелевого их использования.

Но надо признать, что наряду с положительными есть и отрицательные последствия усиления контроля над персоналом.

Некоторые сотрудники будут увольняться по эмоциональным и этическим причинам.

Часть сотрудников станет более изобретательна в своих затеях, и руководству придется постоянно совершенствовать систему контроля, что приведет к дополнительным расходам. Отношения (какими бы ни были до внедрения контроля) станут заметно формальнее и напряженнее.

Формирование командного духа надо будет основывать не на взаимном и полном доверии, а на общности интересов (что гораздо правильнее).

 Одно из основных условий успешности охранного предприятия – слаженная работа коллектива профессионалов на основе общности интересов.

Создать такой коллектив очень непросто. Случается, что основным источником реальной угрозы охранного предприятия является собственный персонал, и прежде всего охранники. Только хорошо выстроенная система подбора персонала позволит решить два основных вопроса: отсев заведомо непригодных работников и оценка личных и профессиональных качеств лиц, принятых на работу. На наш взгляд, в определении критериев отбора лиц для охранного бизнеса должны быть одинаково заинтересованы как руководители всех охранных предприятий, так и Управление по лицензионно-разрешительной работе.  

Прием на работу

 На основании должностной инструкции и особенностей охраняемого объекта определяются критерии для предварительного отбора (пол, возраст, образование, опыт работы, морально-психологические качества) кандидатов. Затем при рассмотрении кандидатур на вакантную должность необходимо минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей. Во-первых, следует подбирать кандидатов силами собственной службы персонала; во-вторых, обращаться в специализированные агентства и прочие аналогичные организации; в-третьих, приглашать выпускников негосударственных учебных заведений; в-четвертых, воспользоваться рекомендациями надежных сотрудников организации.

Отбор персонала регламентируется специальным положением либо проводится индивидуально в каждом конкретном случае специалистом кадрового подразделения ЧОПа.

Отбор кандидатов. Это первый этап. Начинается он с предварительной отборочной беседы, на основе которой происходит отсев кандидатов, явно не подходящих по документальным и личностным основаниям.

Анкетирование. Претенденты, прошедшие первый этап, должны заполнить анкету, данные которой анализируются как сотрудником службы персонала, так и специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента.

Беседа по найму. Такое собеседование позволит выявить некоторые особенности личности претендента (коммуникабельность, конфликтность и т.д.).

Тестирование. Претендентам можно предложить пройти тесты на профессиональную пригодность и психологические тесты. Благодаря тестированию определяются морально-этические качества кандидата, устойчивость психики, умение хранить секреты, выявляются его слабости и возможные преступные наклонности.

Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или выявляются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать.

Проверка отзывов и рекомендаций. Для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел (узнать о наличии/отсутствии судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске).

Проверка на полиграфе. Проведение такого тестирования сопряжено с некоторыми сложностями. Применение полиграфа в России не узаконено. Однако что не запрещено, то разрешено. Люди, стоящие во главе многих организаций и ведомств, считают применение полиграфа вполне оправданным и полезным.

Специалисты говорят, что сам прибор обмануть нельзя (обмануть можно оператора, если он не обладает достаточной квалификацией). Проверка на полиграфе сравнима со стрессовой ситуацией, поэтому если оператор неопытен, анализ результатов может содержать ошибки. Это необходимо учитывать при приеме на работу нового сотрудника.

Чрезвычайно важно вовремя выявить специфические наклонности и скрытую мотивацию претендента. Вот почему мы обычно настоятельно советуем:

- тщательно проверять документы, удостоверяющие личность и постоянную местную прописку;

- запрашивать рекомендации и отзывы с прошлых мест работы (вызывают подозрение кандидаты, отказывающиеся сообщить адрес и телефоны предыдущих мест работы, ф.и.о. рекомендующего);

- обращать внимание на склонность человека к вредным привычкам (употребление алкоголя, наркотиков, увлечение азартными играми);

- использовать информационные базы данных (возможно, кандидат уже «засветился» где-нибудь как мелкий воришка или крупный мошенник);

- в обязательном порядке проверять на наличие судимости (особенно за корыстные преступления), а также на совершение административных правонарушений (не исключено, что это злостный хулиган, алкоголик или наркоман).

Практика показывает, что только по формальным основаниям приходится отказывать в приеме на работу до 30% кандидатов. 

Особенности профессиональной деятельности охранника 

Непростая профессия охранника требует как безупречной физической подготовки, так и наличия определенного уровня интеллекта. Это связано с тем, что в последние годы в охранном бизнесе все больше применяются высокотехнологичные средства и способы защиты. Поэтому без базового образования, специальной технической подготовки охраннику не обойтись. Работа в охранной структуре требует и соблюдения корпоративной этики.  

Должностные обязанности 

Основу профессионального становления составляет ознакомление с должностными обязанностями, правилами внутреннего распорядка и охраны труда. Должностная инструкция – документ, который определяет весь круг вопросов, связанных с трудовой деятельностью в данной организации. Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, ограждает от выполнения несвойственных функций, регламентирует систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками.

Приблизительный перечень положений должностной инструкции:

- полное наименование должности;

- лица, которым подчинен сотрудник в процессе выполнения должностных обязанностей;

- лица, которым сотрудник имеет право делать замечания, давать распоряжения, требовать их исполнения;

- требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

- круг задач, определяемый руководством для данного должностного лица;

- функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

- ответственность, которую несет работник на данной должности, в том числе и материальную;

- порядок оценки труда работника.

В должностной инструкции также может быть определен порядок доступа сотрудников к конфиденциальной информации. 

Повышение профессионального уровня

 Профессионально организованная деятельность охранного предприятия предполагает, во-первых, ежедневные инструктажи при заступлении на дежурство, информирование об изменениях, произошедших в ЧОПе и на охраняемом предприятии, о криминальных происшествиях, новинках в охранной технике. Во-вторых, систематизированные занятия, проводимые специалистами охранного предприятия и приглашенными преподавателями. И, в-третьих, специализированные семинары и тренинги, которые проводят учебные и консалтинговые компании по различным специальностям в сфере охранной деятельности (для предприятий, специализирующихся на розничной торговле и промышленной безопасности, такой фирмой является ЦББ). 

Следование принципам корпоративной культуры  

Особое место в деятельности охранного предприятия занимает корпоративная культура. Как свод правил и норм поведения, она может быть задокументирована и представлять собой описание действий персонала в тех или иных ситуациях (поведение сотрудников при столкновении с конкурентами, при попытках конкурентов склонить к сотрудничеству, при переманивании или выведывании информации). Процитируем фрагмент документа одной охранной организации: «При контакте с любым человеком, делающим Вам предложение о смене работы или попытке узнать сведения конфиденциального характера, оповестите руководство».

Сохранить лояльность сотрудников можно, прибегнув к стимулированию   их эффективной работы, используя компенсацию неблагоприятных условий и факторов, решая их проблемы, проводя грамотную информационную политику, а также пропаганду командного духа.

Для борьбы с мошенниками профессор Дэйвис предлагает так называемый социальный аудит – измерение степени удовлетворенности сотрудников и степени корреляции между корпоративными ценностями и индивидуальными ценностями сотрудников. Если разница в отношении к общественному и частному велика, бдительность следует усилить. 

Завершение трудовых отношений 

Конечно же, ситуация, когда ни один сотрудник не покидает стен своей компании, справедлива только для итальянской мафии или японской якудза. Как расстаться с сотрудником, не нанеся вреда охранному предприятию и его клиентам? Ведь увольнение человека, работавшего с конфиденциальной информацией, да и просто имевшего доступ к важным информационным ресурсам, представляет реальную угрозу безопасности.

Поэтому не следует поспешно реализовывать принятое решение. Лучше под соответствующим предлогом перевести сотрудника на другой объект работы, где отсутствуют сведения конфиденциального характера, либо оставить его в структуре компании до тех пор, пока не будут приняты меры к снижению возможного ущерба от разглашения сведений или найдены адекватные средства защиты. Если сотрудник увольняется по собственному желанию, необходимо попытаться определить истинную причину его решения (иногда причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, существенно отличаются друг от друга), правильно ее оценить и решить, целесообразно ли в данной ситуации предпринимать попытки к удержанию данного лица в коллективе. При отрицательном ответе отработать и реализовать процедуру его бесконфликтного увольнения.  

Последовательность и характер действий при увольнении сотрудника: 

- написание сотрудником заявления об увольнении, в котором будут подробно раскрыты причины такого решения, а также (желательно) указано место предполагаемой работы;

- передача ответственному лицу всех числящихся за ним документов, баз данных, носителей информации, изделий, материалов, проверка их комплектности, полноты, оформление приема в описи исполнителя или актом;

- сдача сотрудником пропуска (идентификатора) для входа в рабочую зону, всех ключей и печатей, запрещение сотруднику входа в рабочие помещения с использованием знания шифра кодового замка (в случае необходимости – замена шифра);

- проведение беседы с увольняющимся сотрудником с целью напоминания ему об обязательстве сохранения в тайне конфиденциальных сведений и подписания сотрудником обязательства о неразглашении им конфиденциальных сведений после увольнения;

- документальное оформление увольнения в соответствии с общими правилами.

 Выявление фактов нелояльности сотрудников и меры их пресечения

 Подсистема активного противодействия (личностный уровень). Эта подсистема должна способствовать выявлению фактов нелояльности сотрудников и их пресечению и работать постоянно. Основное внимание уделяется не прогнозированию вредительств, а наблюдению за текущими процессами, постоянному мониторингу изменений и анализу собранной информации.

В первую очередь это контроль за выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей. Обычно его выполняет служба оперативных дежурных и начальников охраны объектов.

Официальная часть включает в себя контроль рабочего времени, контроль отчетности и т.п. Неофициальная состоит в динамичном мониторинге за исполнением обязанностей каждым охранником и мини-коллективами на объектах. Отдельно нужно отметить важность контроля над рабочими контактами охранников и сотрудников заказчика: когда, с кем, по какому вопросу велись переговоры и каков результат (можно отследить при помощи соответствующей отчетности), их уровня жизни (сопоставление доходов и расходов, адекватность поведения доходам).

Факты нелояльности сотрудника можно выявить и задокументировать благодаря бухгалтерской и финансовой отчетности. Например, в прошлом году нам пришлось пресечь деятельность охранника, который необоснованно завышал данные в приходных документах, за что получал вознаграждение «борзыми щенками» (мобильный телефон, оплата услуг и т.д.).

Раскрыть такого рода деятельность сотрудника удалось, используя следующие инструменты мониторинга:

- контроль рабочего времени показал, что данный сотрудник именно в данное время осуществлял контроль за принятием товара;

- контроль отчетности (проверка представленных заказчиком приходных документов проводилась сотрудниками с выездом на место и документированием реального положения на объекте);

- контроль контактов (данная область тесно связана с вмешательством в личную жизнь сотрудника, поэтому требует особой подготовки и соответствующего проведения);

- контроль адекватности поведения (связан с наблюдением за тем, как ведут себя сотрудники и, самое главное, как меняется их поведение на протяжении времени), при соотнесении этих наблюдений с графиком совершения сделок можно увидеть определенные закономерности и сделать некоторые выводы.

 Особое внимание следует обращать на такие показатели, как резкое изменение благосостояния сотрудника, значительное и длительное ухудшение настроения, замкнутость, рассеянность и т.п. Появление подобных симптомов – тревожный сигнал, говорящий о необходимости наблюдения за сотрудником вне работы. Однако надо помнить, что детективная деятельность ограничена законом.

Установить факты нелояльности сотрудника возможно, и прибегнув к внутреннему аудиту, сбору, обобщению и анализу информации, использованию в этой работе доверенных лиц.

Для снижения риска нелояльности персонала используется и система поощрений.

Прежде всего это материальное поощрение. Эффективная финансовая политика по отношению к сотрудникам – залог безопасности фирмы.

Но гораздо большее влияние на честность сотрудников в фирме оказывает сочетание материального и социального стимулирования.

Огромное количество сотрудников в процессе консультирования говорит или дает понять, что не чувствует важности своей работы для организации. «Мы — материал», «Такое ощущение, что все, что я делаю, я делаю для себя», « Мне постоянно дают понять, что я работаю для того, чтобы прокормиться. А фирма не кормится за мой счет?» – подобные высказывания наши специалисты слышат регулярно. А если всю свою работу я делаю только для себя, то почему бы мне не сделать для себя чуть больше?

Кроме того, постоянное ощущение занижения уровня оценки своей компетентности, работоспособности, полезности приводит сотрудника к состоянию крайнего психологического дискомфорта, в котором он становится невосприимчив к нововведениям, не способен к восприятию критики в свой адрес. Похвалу и порицание в свой адрес он воспринимает как очередной каприз начальника или превратность судьбы. В конце концов, «обжившись» в роли вечно обиженного, он теряет способность реально оценивать результаты своей работы и ситуацию в фирме.

Ситуация усугубляется в том случае, если на руководящие должности директор предпочитает брать «своих» и роли в компании не соответствуют занимаемым должностям. Например, в структуре, где на руководящих должностях сосредоточены родственники и друзья директора, люди одной национальности или одного возраста (такая своеобразная «дедовщина»), нелояльность сотрудников и их стремление нажиться за счет компании будет развиваться при прочих равных условиях гораздо стремительней, чем в других фирмах. Эмоциональные переживания по поводу собственной неполноценности в сравнении с «приближенными» способны накалить ситуацию до предела. Кроме того, «свои» частенько приходят со стороны и отнимают у остальных сотрудников надежду на повышение, что воспринимается ими как явная несправедливость. Отношение к компании, конечно же, не улучшается.

Подобных ситуаций можно избежать, если следовать нехитрым правилам.

Учитывать социальные потребности сотрудников:

- поручать работу, которая позволяет сотрудникам общаться;

- создавать особую атмосферу, дух единой команды;

- проводить периодические совещания с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

- поддерживать неформальные отношения, если они не наносят ущерба работе;

- создавать условия для активной жизни работников вне организации.

Помнить о потребности человека в уважении:

- повышать содержательность работы сотрудников;

- организовывать обратную связь;

- оценивать и поощрять за достигнутые результаты;

- привлекать подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

- продвигать подчиненных по служебной лестнице;

- обеспечивать обучение и переподготовку сотрудников, которая повышает уровень их компетентности.

Создавать условия для самовыражения:

- определять и использовать потенциал каждого сотрудника;

- поручать сложные и важные задания, требующие полной отдачи;

- поощрять и развивать творческие способности.

 Подсистема восстановления исходного состояния (уровень реабилитации).Задача данной подсистемы заключается в возврате предприятию-заказчику утраченных ТМЦ, их компенсации либо компенсации вреда, нанесенного имиджу. Подсистема может быть задействована по мере необходимости. Ее работа базируется на юридическом и психологическом воздействии на злоумышленника. Однако оперативно-следственные действия правоохранительных органов, судебные тяжбы требуют значительных финансовых и временных затрат.

Юридическое воздействие возможно только при достаточно подробном документальном фиксировании факта противоправных действий сотрудника и готовности к работе с правоохранительными органами. Здесь-то и оказывает помощь ранее проведенный процесс внутренней проверки, документирования. 

Психологическое воздействие вероятно при полном или частичном документальном фиксировании воровства, благодаря которому можно влиять на субъект. Чаще всего это воздействие основывается на нежелании человека предавать огласке либо передавать в правоохранительные органы информацию о совершенном им деянии. Цель такого воздействия – возвращение утраченных сумм и/или восстановление имиджа предприятия.

Системы противодействия – это мастерство профессионала, их выстраивающего, при этом необходимо помнить, что невозможно создать «панацею», применимую ко всем случаям жизни.

 Если противоправное действие произошло, прежде всего необходимо оценить ситуацию и ее последствия. Для первичной оценки предлагаем следующие вопросы:

КТО? Кто является ключевой фигурой преступного действия, кому это может быть выгодно, кто может прояснить ситуацию.

ЧТО? В чем состоит утрата ресурсов, что, собственно, произошло, в чем суть произошедшего, его последствия.

КОГДА? Когда совершено посягательство, точное время или период.

ГДЕ? Где совершено действие, место.

КАК? Способ совершения деяния, каким образом совершены данные действия, что способствовало их совершению, какая обстановка была в непосредственной близости от места совершения или рядом с лицами, задействованными в совершении.

ЧЕМ? Орудие совершения, т.е. посредством чего совершено преступление.

ПОЧЕМУ? Мотивация преступника, что подтолкнуло его к этим действиям.

Получив четкие ответы на эти вопросы, можно сузить круг подозреваемых и выявить соучастников. Параллельно необходимо собрать весь фактический материал по данному событию (объяснения всех участников и лиц, которые могли быть причастны к случившемуся). Незамедлительно документально зафиксировать материально-техническое состояние участка, на котором произошло преступное посягательство, и состояние до возникновения проблемы (акты инвентаризаций, материальный учет, отчеты, справки). Основываясь на этом материале, начинать строить гипотезы и предположения, оценивать потери и планировать исправление ситуации. Подключать правоохранительные органы необходимо с момента установления факта противоправных действий.

Не стоит думать, что негативные стороны личности охранника, упомянутые выше, неисправимы. С помощью определенных психологических методик в людях можно развить те качества, которые необходимы в работе: уравновешенность, самообладание, способность принимать ответственные решения, упорство в преодолении трудностей, умение распределять внимание и наблюдать за большим количеством объектов одновременно, способность длительно сохранять активность. Таким образом можно скорректировать личность и поднять ее на более высокий интеллектуальный уровень.

 Некоторые рекомендации по повышению лояльности персонала фирмы.

1. При приеме на работу сотрудников просите их подписать соглашение о неразглашении сведений, ставших им известными в компании во время работы и после увольнения. Психологически это действует очень хорошо: большинство людей боятся нарушать подписанные договоренности. Важно, чтобы в этом документе был оговорен конкретный срок хранения служебной тайны.

2. Используйте в работе с сотрудниками (с их личного согласия) технические средства распознавания нечестности (детекторы лжи, иные приборы и аппараты).

3. Дробите секретную информацию на модули и доверяйте их различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью секретной информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.

4. Постоянно отслеживайте все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации.

5. Отслеживайте взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать ваши секреты просто «назло» или из принципиальных соображений.

6. Делайте достоянием общественности все факты разглашения коммерческой тайны бывшими сотрудниками как внутри компании, так и на внешнем рынке.

7. Проводите мероприятия, повышающие экономическую безопасность и лояльность сотрудников.

В заключение хотелось бы отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в организации, по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.