Итак, вы решились на экспансию в регионы, выбрали наиболее подходящие вам схемы работы… Осталось только позаботиться о том, чтобы никто – ни партнеры, ни региональные сотрудники, ни другие жадные до чужих денег охотники – не оттяпали у вас самые лакомые куски.
Самостоятельное создание сети региональных представительств – чрезвычайно сложная и тяжёлая задача. Построение одного-единственного профессионального отдела продаж уже требует колоссальных усилий. А тут Вам придётся построить сразу несколько таких отделов. Они будут удалены друг от друга географически. И большую часть времени Вы не будете контролировать их лично. Мысли о самостоятельности, создании собственного бизнеса, переходе к конкурентам с клиентской базой и воровстве могут разрастаться в удалённых представительствах быстрее, чем продажи.
Мысли о создании собственного бизнеса, воровстве и переходе к конкурентам с клиентской базой разрастаются на периферии быстрее, чем продажи.
Вот несколько минимальных мер по обеспечению безопасности бизнеса, которые я рекомендовал бы к применению:
Создайте отдел по развитию. Вам потребуется построить систему продаж в каждом регионе, где Вы создаёте торговое представительство. Кроме этого, Вам потребуется подразделение, базирующееся в центральном офисе. Отвечающее за развитие сети региональных представительств, и текущее управление их деятельностью. Его можно назвать «отдел по развитию региональной сети» или «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание денег и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задача управляющей компании по отношению к имеющимся представительствам – обеспечение безопасности бизнеса.
Яйца – в разные корзины. Разносите юридические лица, через которые ведётся деятельность представительств. Сосредоточьте имущество, средство производства и недвижимость на одних юридических лицах, находящихся под Вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Если передаёте в использование своему бизнесу имущество, принадлежащее лично Вам, оформляйте это официальными договорами. В том числе – о материальной ответственности.
Застрахуйтесь! Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. За небольшие страховые взносы Вы серьёзно снижаете свои риски и перекладываете на чужие плечи взыскание ущерба.
Изымайте кассу. Максимально изымайте из регионов излишки свободных средств. И инвестируйте их обратно в регионы через целевое финансирование. Либо через приобретение имущества на контролируемые Вами юридические лица. Чем меньше свободных денег постоянно находятся на расчётном счёте и в кассе региона, в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.
Разные юр. лица. В начале работы регионального представительства наиболее безопасно вести все операции от центрального юр. лица. Без какой-либо передачи права подписи в регион. Но при этом страдает оперативность работы. Другой приемлемый вариант – организация отдельного юр. лица для обеспечения деятельности регионального представительства. Собственность этого юр. лица (от 100% до контрольного пакета) должна принадлежать основному юр. лицу. Либо представляющим его собственникам. Я предлагаю использовать в юр. лице две первые подписи. Приоритетная подпись – генерального директора – должна принадлежать одному из доверенных лиц, представляющих интересы головной компании. Или лично Вам. Она может практически не использоваться в текущей работе. И необходима для оперативного взятия управления на себя при возникновении форс-мажорных обстоятельств. А также для общего обеспечения безопасности бизнеса. Ещё одну первую подпись имеет исполнительный директор. Который и руководит текущей работой представительства.
Думайте о рисках. В целом, Вы должны время от времени обдумывать, что в данный момент может нанести наибольший ущерб Вашему бизнесу. В частности – работе региональных представительств. То, что является наибольшей опасностью, как раз и происходит с наивысшей вероятностью. Поэтому, когда Вы определили, ЧТО является для Вас наивысшим риском, считайте, что это ОБЯЗАТЕЛЬНО произойдёт. И если Вы уже сейчас продумаете и приведёте в исполнение план по защите от этого риска, безопасность Вашего бизнеса существенно повысится.
Основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нём люди
Главные вредители. И всё же основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нём люди. И прежде всего – руководители представительства. Поэтому изначально я рекомендовал бы направлять на создание представительства двух сотрудников из Вашего «базового» региона. Того региона, где находится центральный офис и базируется управляющая компания. Один из них становится директором представительства. Другой – финансистом. Они становятся ядром, вокруг которого формируется команда представительства. Остальную команду можно набирать на месте.
Ключи, недолюбливающие друг друга. Впоследствии для эффективного руководства коммерческой работой представительства необходимо три ключевых руководителя. Региональный директор руководит работой представительства в целом. И имеет высшую административную власть, включая принятие ключевых кадровых решений. Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу представительства и отвечает за выполнение плана продаж. Финансовый менеджер управляет финансовыми ресурсами представительства. Он напрямую подчиняется финансовой службе головного предприятия (управляющей компании). Все расходы представительства должны визироваться двумя людьми: финансовым менеджером и региональным директором. Все три ключевых лица НЕ должны излишне любить друг друга. Как минимум один из троих должен быть «варягом» – сотрудником, откомандированным в представительство из «базового» региона. Его дом, родные и семья находятся в «базовом» регионе, куда он возвращается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу компании. И должен быть больше привязан к головной компании, чем к региональному представительству.
Все в сад! Вместе с тем, сотрудники управляющей компании должны постоянно находиться в разъездах по регионам. Их задача – усиливать работу на местах. Обеспечивать обмен опытом. Но прежде всего – обеспечивать безопасность бизнеса. Они должны уметь отслеживать по маленьким нюансам и малозначащим событиям (а также общаясь с сотрудниками на местах) признаки возможных форс-мажоров. И при необходимости – наносить упреждающий удар. Если есть возможность предотвратить опасность на ранней стадии, или минимизировать ущерб от уже нанесённого зла. Если сотрудник управляющей компании видит в работе подшефных представительств только хорошее – он не способен справляться со своей работой.
РЕЗЮМЕ: выводить свой бизнес на межрегиональный и российский уровень страшно. А также тяжело, затратно и опасно. Однако во многих случаях это – эффективный или даже единственный путь вывести свой бизнес на новый уровень. Или просто сделать настоящий бизнес из того дельца, которое Вы только и можете иметь, не вылезая из болота своего региона.
Об авторе: Константин БАКШТ – собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал- Консалтинг». www.fif.ru