Часто акционеры (или их представители, которым делегированы такие полномочия) принимают бюджет «фантастический и грандиозный», который символизирует на самом деле, что уже изначально акционеры сами не верят в успех. Либо верят без всяких на то оснований.
Поясню.
Как правило, на выполнение таких бюджетов, нереальных по доходам, но с приятными сердцу «советского» управленца расходами на ремонт и модернизацию, «подписываются» люди, изначально настроенные исключительно на выполнение только расходной части.
Нереальность доходов может быть следствием того, что доходная часть формировалась не на основе проведенного исследования рынка (маркетинг) без учета динамики развития фирмы в предыдущие годы, а исходя из цифры желаемой прибыли или желаемых сроков окупаемости.
Это, как правило, распространенная ошибка акционеров. Часто бюджет верстается сверху — акционер спускает вниз свои пожелания, например, по цифре прибыли по году и по строчке в рейтинге.
И предполагается, что приняв, мягко говоря, странный бюджет, он готов оплатить свои «мечты».
Но его мечтам не суждено сбыться. Почему?
Возьмем строительство сети продаж. Ремонт офисов, приобретение новых. Думаю, нет смысла пояснять личные интересы наемных руководителей при строительных работах. Комиссии за найм ремонтной бригады (назовем это так) могут составлять до 50% ремонтного бюджета, хотя «рыночной» ставкой можно, наверное, обозначить 20%. При активном развитии сети даже 20% — это очень неплохо.
В моей практике был такой случай. Это был Банк, где из года в год прекрасно выполнялась и перевыполнялась (иногда раза в три) только расходная часть. А доходная оставалась неизменной или даже сокращалась из года в год.
Однако акционер с завидным упорством нанимал неподходящих для дела людей — однако обладающих прекрасными навыками ораторов.
Иначе говоря, акционер получал от «артистов разговорного жанра» требуемую ему психологическую поддержку, что завтра будет лучше, чем сегодня, и успокаивался на полгода.
Не получая через полгода никаких результатов и, напротив, убедившись, что толковые люди, работавшие в банке иногда по нескольку лет, вдруг уволены, а наняты «свои» (если замечал, конечно) — выгонял сначала первый круг недавно прибывших.
Потом нанимал новых «супер-управленцев», и те уже разгоняли второй и третий круг манагеров, оставшихся в наследство. Вообще говоря, эта российская особенность — при смене топ менеджмента увольнять персонал и заменять их «своими» — в частности привела (мое частное мнение) к разрушениям на ГЭС.
Такая «оптимизация» вымывает толковых людей, потом носителей знаний, потом уничтожает, по сути, саму компанию. Потому что любая компания — это, прежде всего, «компания» конкретных людей. Незаменимых нет, но создание равноценного навыка, опыта и знания — это время.
Также существует еще один признак некомпетентного топа — найм «ненужных» cотрудников (проще говоря, раздувание штатов).
Если в 21 веке руководитель не может или не умеет заменить ручной труд автоматизацией или оптимизировать процедуры, процессы, то начинается рисование квадратиков и штатных структур (излюбленное дело вновь нанятых руководителей).
Почему же так не любят прозрачных систем управления? Как справедливо, емко, хотя и жестко замечено — причина банальна: «ворам, бездарям, лентяям и хитрецам прозрачная система управления — кость в горле».
Имея большой опыт автоматизации и имплементации различных финансовых систем, я столкнулся с тем, что зачастую сам верхний менеджмент, затеяв внедрение системы, которая онлайн выдает данные в любом разрезе касательно затрат, вдруг в какой-то момент (решая личные задачи) начинает противодействовать внедрению. Именно потому, что вдруг оказывается, что эмитентом данных вдруг становятся не они, а практически независимая от них автоматическая система.
То есть прозрачность, независимость и особенно моментальность данных — оказывается вдруг минусом с точки зрения личных целей менеджмента. И такие системы стараются вроде бы и внедрить и при этом как бы недо-внедрить. В общем-то это национальная особенность. Бизнес просто копирует национальный подход — данные одни, а баз данных — много, они не пересекаются, доступ ограничен, сами базы непрозрачны, контролирующие их подразделения — меньше всего хотят единой прозрачной базы данных.
Еще одна проблема при приходе нового топ-управленца — вместо того, чтобы сначала поработать в сложившейся системе хотя бы год (но так не скроешь отсутствие компетенции) и потом мягко модернизировать и перестроить, начинаются какие-то масштабные проекты, чтобы сразу дать понять акционерам — пришел серьезный человек, волевой, принимающий решения, смотрящий далеко в перспективу.
Персонал вообще игнорируется и оказывается заложником бесконечных перекидываний персонала из одного «квадратика» в «другой» или под «другой».
Обычно на эффективности управления эти формальные штатки никак не влияют, потому что всегда параллельно существует еще одна штатка — с реальным функционалом.
Она может существовать как в виде таблички, так и в виде неформальных связей между «квадратиками» в штатном расписании. У меня был опыт работы в группе компаний с таким «двойным» кадровым учетом. Причем менеджмент, мягко говоря, делал все, чтобы не дать распределить расходы по бизнесам группы не по официальной штатке, а по функциональной, поскольку картина рентабельности приобретала тогда совсем печальный вид. Такие игры цифрами — это, видимо, повод для отдельной статьи.
Итак, затевается привод новой команды «талантливых менеджеров», которые всем покажут, как надо работать, потом происходит длительная адаптация этой команды (новичкам желательно чем дольше, тем лучше), перетряхивание всех подразделений (часть персонала сразу увольняется и уходит, где поспокойнее), ребрендинг (замечательная статья затрат!), изменение штатной структуры (бестолковое занятие), рисование новых бюджетов на коленке и масштабных бизнес-планов (отличное объяснение на тему «как мы провели лето»).
Деньги в течение этого полугода-года «подготовки», как правило, не зарабатываются, а тратятся. Все оправдывается шикарным будущим видом из непостроенного окна.
Основной проблемой такого подхода акционеров является нежелание слушать консультантов со стороны, излишнее доверие к словам, но не к делам (дела проверить нельзя, так как эмитенты цифр — сами управленцы; внутренний контроль, если он вообще есть, — как правило, ставленники менеджмента, у акционера одна надежда — на внешних аудиторов, и то небольшая, чтобы разобраться — надо сидеть на потоках и участвовать в принятии решений, чтобы понимать подноготную).
Еще существует у акционера нежелание нанимать самостоятельно нормального финансиста, который пришел не с «новой» командой или является не просто доверенным лицом акционера, а прежде всего является не только тем самым контролером «процесса», но и который на цифрах покажет всю «прелесть» очередного фантастического замысла любителей «эффекта масштаба».
И который будет собирать данные онлайн о реальной ситуации (бюджет), управлять и прогнозировать наличие ресурса (кеш-флоу), отвечать за адекватность затрат хотя бы рыночным ценам (финансовый контроль), не говоря уже про экономию.
В моей практике был случай, когда стоимость ремонта превышала рыночную втрое, СВК подмахивала затраты «не глядя», гендиректор, судя по всему, был также не против тройных затрат. Все удивляющиеся такой щедрости — были так или иначе уволены.
Тут есть еще один момент. В строительных сметах что-то понять может только специалист — найм такого человека при масштабных ремонтах и покупке помещений для развития сети — это же просто инстинкт самосохранения для акционера!
Сохранения как от хищников-строительных компаний (кто делал ремонт дома с помощью бригад — меня поймут, а теперь экстраполируйте ваши ощущения на масштаб компании с затратами $2 млн в месяц), так и сохранения от «заинтересованных» нанятых управленцев.
Причем подчинение такого сметчика гендиру делает всю затею бессмысленной. Это к вопросу о том, «где деньги» и почему в результате ничего не было сделано.
Конечно, бывают случаи (и я с ними сталкивался) когда с целью захвата рынка акционеры говорят — покупаем по любым ценам — главное доля рынка и как можно быстрее! У нас нет времени устраивать очный/заочный тендер среди четырех подрядчиков по каждому поводу (причем игнорируются для тендеров даже крупные затраты).
Обычно на акционеров хорошо действует фраза «Экономить — это путь к бедности, надо больше зарабатывать». На этом сомнительном основании формируется вывод: делаем по любым ценам — главное скорость! Рынок (дескать) растущий — и мы свое возьмем за счет эффекта роста (масштаба).
Такие разговоры я постоянно слышал в «толстые» 2006-2007 и почему-то в 2008-2009 рассказы кейсов из учебников MBA прекратились. Но меня не удивляет, что ни эффект масштаба, ни эффект финансового левириджа не сработал, и многие компании оказались с гигантскими дырами в деньгах.
Особенно умиляет реакция акционеров на «бумажную» прибыль. Прибыль есть, а денег нет — это для них факт совершенно фантастический.
Как правило, такие люди даже не ведут нормального бюджета и не понимают в результате ни рентабельности, ни своих затрат. У меня был опыт работы в группе компаний с выручкой $0,5 млрд, так кеш-флоу не управлялся практически. Как правило, люди не знают не только возможных кассовых разрывов через полгода, но и не знают, что у них будет через месяц.
Решения принимаются «на коленке» (хотя само принятие решений, как правило, обставлено очень антуражно — красивый кабинет с видом на Москву, дорогие костюмы, глубокомысленные речи и короткие емкие определения, сказаные жестким уверенным голосом, которому просто невозможно не верить):
— «Господа, все сюда! Этот человек выведет нас отсюда!»
— «Хорошо, господа, я вам помогу — вот север, юг, теперь главное определить, где запад, где восток»!
Потом, когда рыночная конъюнктура ухудшается, оказывается, что денежный поток очень странно выглядит. Деньги потрачены. Хотя, казалось бы, куда?
Тут уже все-таки нанимается финансист, которому ставят задачу. Для разнообразия, например, восстановить управленческий учет за два прошлых года.
Но главное уже через два месяца после найма — ответить на вопрос: где наши деньги и почему нет прибыли.
Попутно их интересует в какой точке окупаемости мы сейчас, через сколько мы вернем вложения.
Когда они понимают, что произошло, первое, что начинают делать — секвестр затрат.
В услугах основные затраты (я думаю, процентов 50%) ФОТ, а если офис не в собственности, тогда еще процентов 20-30% аренда.
Аренду особенно не сократишь — соответственно сокращают персонал. Часть персонала надо было, грубо говоря, вообще до этого не нанимать, но теперь сокращают, как правило, не тех.
Персонал выгоняется в национальном стиле — запугиванием, уговорами, и наймом дорогостоящего HR, который умеет увольнять без выходных пособий.
«Сократив затраты до приемлемых» — акционеры начинают искать новых управленцев.
Но поскольку ищут их те же люди — следующий результат получается такой же.
Казалось бы, единственно верная вещь — начать отрабатывать идеи только на части бизнеса. Но тем самым управленец демонстрирует неуверенность. Бывает, что управленец и акционеры в разном возрасте — и последние не готовы воспринимать доводы более младшего по возрасту (наняли, чтобы «попробовать» что получится). Либо его подходы представляются им слишком радикальными или недостаточно радикальными. Либо в отличие от предыдущего «оратора» — новый смог хорошо делать менеджмент, но не обладал нужными ораторскими навыками.
Вывод.
Я склонен думать (на ряде примеров, с которыми я сталкивался в разных отраслях — страхование, банк, нефтегаз, финансы), что причиной неудовлетворительного результата было с вероятностью 70% то, что акционеры нанимали неподходящего человека.
Они нанимают, по сути, хорошего сейлза (который мыслит в тех же категориях, что и акционер, и потому ему близок ментально). Сейлз хорошо «продает» свои идеи акционеру, но он не управленец.
А толковый управленец — будет часто непонят акционерами.
Зачастую выходом может быть (если в планах акционеров нет желания потерять остаток денег) либо продажа бизнеса (перефразирую Уоррена Баффета — не покупайте компании, бизнеса которой вы не понимаете.)
Либо придется слезать с пассажирского сидения и немного посидеть на водительском месте. Так и вышло в кризис. Многие акционеры вынуждены были перестать играть роль «ленивого» акционера и взять управление бизнесом на себя, чтобы оценить особенности происходящего.
Но если в бизнесе дело не идет — это не проблема нанятых управленцев, это проблема нанимающих.
В заключении насчет планов и расходов.
Согласно постулатам MBA — надо ставить завышенные планы. Во-первых, чтобы хотя бы исполнили реальные, во-вторых, чтобы было куда расти.
Однако нанимая MBA с дипломом российского образовательного учреждения, получаешь, как правило, (в лучшем случае) прекрасного теоретика, (в худшем) — человека, вообще не понимающего, зачем он ходит на работу (разве что сидеть с недовольным видом, попыхивая сигарой на совещаниях).
Последние — это, как правило, люди «тусовки». У них обширные связи, но дырки в своем образовании и/или низкой квалификации они пытаются закрывать «наемниками».
Такой топ, как уже говорилось, по складу — сейлз. Он осуществляет связи с общественностью («продает» директорату продукт своего творчества и идеи), а его команда создает прибавочную стоимость.
Иногда (если руководитель не обольщается на свой счет хотя бы сам с собой) — такие команды являются очень успешными.
Но если вместо профессионалов они нанимают либо похожих на себя, либо просто лояльных «своих», — это труба. Компания превращается в болото с долгими процедурами согласований, умной перепиской и скидыванием дел одними подразделениями на другие по кругу.
По поводу расходов — очень метко в свое время заметил Ингвар Кампрад (шестое место Forbes, 2009, владелец IKEA): «Осведомленность о затратах на всех уровнях является для нас почти маниакальной страстью. Наша основная задача — максимально сокращать расходы. Бездумная трата ресурсов — одна из самых распространенных болезней человечества».