Карта рисков - это наглядное изображение узких мест вашего предприятия. Она составляется в процессе мониторинга и управления рисками и является основой идентификации, анализа и планирования вновь возникающих рисков, отслеживание идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. Инструментами и методами мониторинга и управления рисками являются пересмотр и аудит рисков, анализ отклонений и трендов, технические измерения исполнения, анализ резервов, совещания по текущему состоянию.
Составление карты рисков предприятия – это достаточно долгий и кропотливый процесс. Важно не упустить ни одной мелочи, так как даже незначительный недостаток способен привести к значительным потерям. Но результат – спасение вашего бизнеса - стоит того.
Последовательность действий при построении карты рисков выглядит в общих чертах следующим образом.
Каждая отрасль уникальна, так же уникальны и их риски. Поэтому необходимо начинать с исследования окружающей среды, которую можно разделить на внешнюю и внутреннюю.
Для того чтобы определить риски внутренней среды, необходимо выделить бизнес-процессы предприятия, то есть те процессы, что происходят в деятельности организации. Информация очевидна, так как это происходит внутри предприятия. На всех стадиях каждого бизнес-процесса могут возникнуть риски; какие-то из них постоянны, а какие-то носят временный характер.
Отсюда логично следует вывод о том, что риски, возникающие во внутренней среде, поддаются управлению.
Исследование внешней среды – более сложный процесс из-за того, что здесь определенная информация может быть скрыта (внутренняя информация контрагентов, конкурентов, страховых и других организаций, с которыми работает исследуемое предприятие). А также трудным он считается потому, что приходится работать с большим объемом информации, начиная от поставщиков и заканчивая пожарной безопасностью или климатическими условиями. Риск опасен тем, что он может появиться совершенно неожиданно, также может быть неожиданной и причина его возникновения. Поэтому необходимо знать все.
Выяснив необходимую информацию для систематизации, мы получаем внушительную базу данных.
После того как потенциальные риски идентифицированы, риски и сценарии обсуждаются, достигается консенсус и готовится письменное описание сценариев. Важно учитывать уязвимость или объект риска. Это ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам, факторы риска, которые вызывают негативные последствия для объектов риска. Мелкие риски, выявляемые сотрудниками организации при самостоятельной работе, можно объединить в группы.
Когда выявлено ограниченное количество сценариев, их необходимо ранжировать по «воздействию» и «вероятности», актуальным для организации. Например, в качественных терминах четыре ранга воздействия можно определить в нисходящем порядке как катастрофический (1), критический (2), существенный (3) и граничный (4), а также в от «почти невозможно» к «почти точно произойдет». Как вероятность, так и значимость могут также быть оценены компанией количественно. Эта процедура достаточно сложна и требует значительного времени на анализ.
Заключительный шаг в построении карты - размещение деловых рисков на карту рисков на основании ранга их воздействия и ранга вероятности, т.е., по сути, классификация рисков по двум параметрам. В общем, в более сложном случае таких параметров может быть и три, и пять. В этом случае необходимо использование математических методов.
Существует множество вариантов построения карты рисков. Общим является то, что карта представляет собой график, где на одной оси отмечен возможный ущерб от реализации риска, а на другой – вероятность возникновения данного риска. Оси называют разными словами, но суть одна – вверху справа находятся те риски, которые наиболее опасны – больший ущерб при большей вероятности реализации. Это риски, способные создать наибольшие трудности для предприятия и требующие немедленного вмешательства. Внизу слева, то есть ближе к нулю, расположены риски, которые со временем могут обостриться, поэтому также должны быть на контроле. А в промежуточном положении между этими двумя зонами находятся те риски, что могут перейти в разряд критических.
Дальше производятся вычислительные работы по определению возможных ущербов от каждого из потенциальных рисков и той суммы, что является резервной (свободной) и которую руководство организации готово потратить в случае реализации риска (иными словами - риск-аппетит компании).
Построив такую карту, можно наглядно представить, какие проблемы требуют немедленного решения. Это нужно для того, чтобы целенаправленно, точечно распределять средства на улучшение процессов, а не заниматься всеми одновременно. И тем самым экономно расходовать трудовые, временные и материально-сырьевые ресурсы.
Реагирование на риски отражает то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от него. Для успешного достижения целей проекта команда проекта должна предпринимать заранее и последовательно, в течение всего проекта предупредительные меры по управлению рисками.
Но необходимо постоянно совершенствовать, изменять карту рисков в соответствии с изменениями в окружающей среде. Многие эксперты определяют ее как живой организм, который реагирует на принимаемые решения и выполняемые операции. Карта меняется с развитием вашего бизнеса, вместе с новыми возможностями появляются новые риски, некоторые из старых рисков утрачивают актуальность и становятся незначимыми для вашего бизнеса.
Важно осознавать, что невозможно избежать рисков. Но при наличии грамотно построенной системы управления рисками можно свести ущерб к минимуму. Для достижения таких результатов необходима карта рисков как указатель, ориентир, то, без чего трудно передвигаться, а в бизнесе развиваться и принимать какие-либо решения. Во многих случаях карта рисков помогает определить экономическую ценность компании, а значит, делает бизнес более привлекательным для инвесторов с точки зрения надежности. Она играет важную роль в стратегическом и текущем планировании, осуществлении деловой стратегии и оценке будущих деловых направлений.
Статья подготовлена в ходе преддипломной практики выпускницы Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации Еленой Хальцовой в Аптечной сети 36,6