В настоящее время в связи с глобальным финансовым кризисом в мире встает вопрос не только относительно управления предприятием в кризисной ситуации, но и прежде всего управления и реорганизации его системы экономической безопасности. В кризисе предприятие проходит четыре стадии. Остановимся на них подробнее с тем, чтобы по характерным особенностям, свойственным для вашей компании, вы смогли определить, на какой стадии находится фирма в настоящее время.

Кризис предприятия - кризис его экономической безопасности
Различные стадии развития кризиса на предприятиях характеризуются следующим образом:
Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
Вторая - убыточность производства (продаж). Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются). Если резервных фондов нет, то сразу наступает третья фаза. Решение проблемы по второму этапу находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
Третья - истощение (отсутствие) резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства (снижения объемов закупок и продаж). Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, в том числе и по причине отсутствия средств на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения компании. В случае неудачи на третьем этапе кризис переходит в четвертую фазу.
Четвертая - полная неплатежеспособность предприятия. В этом случае фирмой достигается критический порог, когда нет средств финансировать даже сокращенное воспроизводство (осуществлять закупки и продажу сырья/продукции), а также платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства (торговли) и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного (торгового) процесса.
Из определений следует, что для третьей и четвертой фаз характерны экстремальные условия функционирования компании, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. В данном случае мы имеем не какую-то стандартную, а самую серьезную угрозу, которая ставит под сомнение способность выживания предприятия. Если есть такая серьезная угроза, то целесообразно уделить ей повышенное внимание именно в сфере экономической безопасности.

С чем сталкиваемся на практике? Топ-менеджеры и, к сожалению, многие собственники в погоне за «повальным сокращением в целях уменьшения издержек» в условиях кризиса беспощадно «режут» и штат, и функции, и техническое оснащение собственной Службы экономической безопасности. Естественно, что при этом страдает прежде всего организация должной защиты предприятия. А реальною угрозу в условиях кризиса при этом мы уже назвали - выживаемость компании в целом. Можно предположить, что посредством сокращения затрат на зарплату и оснащения различных подразделений СБ (которое выражается в тысячах долларов в месяц), мы «спасем предприятие от краха», но это выглядит маловероятным, т.к. само предприятие оценивается (реально, а не по учредительным документам) в миллионы долларов. Гораздо правильнее предположить, что в условиях кризиса предприятие становится еще более уязвимым от внешних угроз, агрессивного воздействия своего окружения. Понятно, что, сэкономив се¬годня 1000 у.е., предприятие вложит их в погашение долгов (кредиторской задолженности), но, отказываясь от некоторых функций СЭБ, скорее всего, потеряет на порядок, а то и на два больше.

Рассматривая систему экономической безопасности, остановимся на двух аспектах: внешних и внутренних угрозах в условиях кризиса. С позиции менеджмента внешняя мобилизация заключается в способности предприятия сформировать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренняя мобилизация управления должна быть сосредоточена в способности фирмы обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет материальных, нематериальных, денежных и неденежных его ресурсов. Таким образом, с позиции системы экономической безопасности и управления фирмой состояние кризиса для нее означает дефицит средств для поддержания текущих хозяйственных (производство) и финансовых (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Ответим на один из основных вопросов собственников и топ-менеджеров: «Как в условиях кризиса, не переплатив за СЭБ, тем не менее обеспечить достаточную защиту с ее стороны финансово-хозяйственной деятельности компании?»
Учитывая, что каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь), риски, связанные с невыполнением той или иной операции легко могут быть выражены в денежном эквиваленте. Это позволит СЭБ реально показать величину существующих рисков в «удобоваримом варианте для неспециалистов», а следовательно, доказать необходимость проведения различных организационно-контрольных мероприятий в целях не только соблюдения принципа «разумной достаточности», но и с реальным экономическим эффектом для предприятия в целом.

Известно, что разные конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Например, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формаль¬ных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства. Кто в данном случае может (должен) отвечать за контроль в этом направлении? Здесь уместно вспомнить о контрольно-ревизионном подразде¬лении, а также об организации его взаимодействия все с той же СЭБ, а именно с группой экономической контрразведки предприятия. Если в обычном режиме работы создание подобных неликвидов зачастую остается вне зоны внимания менеджеров безопасности и топ-менеджеров компании, то в условиях кризиса (повышенной уязвимости предприятия от мошенничества и потерь) уместно не сокращать, а наращивать силы экономической разведки. При этом каждый случай создания «старой» и новой дополнительной задолженности, а также выпуск неликвидной продукции должен приводить к внутреннему служебному расследованию. В данном случае трудно переоценить роль в выживании предприятия контрразведывательного подразделения (единиц), входящего в состав СЭБ.
При оценках ликвидности мероприятий по защите компании от экономических рисков и угрозы его существования следует помнить, что стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. Отдача и рентабельность СЭБ и проводимых ею мероприятий рассчитываются исходя из двух факторов: потребностей предприятия в защите объектов безопасности, подвергающихся угрозе и рискам (например, сырье, материалы, денежные средства, активы и т.д.), и времени, в течение которого защита данного объекта должна быть создана.
Примеры

Фактор первый – деньги

Мы определили, что предприятие не может себе позволить вовремя рассчитаться с поставщиком сырья (продукции) согласно условиям договора, например задержка выплат может составить 2 месяца. Выпуск (продажа) готовой ликвидной продукции из-за этого будет приостановлен(а) на срок 1 месяц. После вычисления возможных убытков от простоя (не продаж) мы, к примеру, вышли на сумму в 100 000 у.е. Мероприятия, проводимые подразделениями СЭБ и КРУ, оцениваются нами в 10 000 у.е., срок - 1 месяц. Таким образом, сравнив показатели простоя с результатами деятельности подразделений СЭБ, легко можно вычислить и предоставить руководству выводы относительно 10-кратного уменьшения рисков, связанных с вынужденным простоем, или 900 000 у.е. экономии (возврате) денежных средств предприятия.

Фактор второй – время

Не стоит забывать и о том, что время всегда имеет экономическую цену. Однако в условиях кризиса и для СЭБ она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 000 у.е. через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода эффект «геометрической прогрессии», который может снежным комом проблем привести к полной остановке деятельности компании и закрытию (или в лучшем случае продаже «по остаточной стоимости») всего бизнеса.
Цена времени учитывается в стандартных процедурах, применяемых в финансовых расчетах. Они основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств. Здесь учитывается плата за временной риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени при осуществлении расчетов.

Кризис предприятия – кризис его кадровой и психологической безопасности
Рассмотрим состояние системы безопасности компании с позиции такой ее составляющей, как психологическая безопасность (ПС), которую часто увязывают с представлением, будто в условиях кризиса у «стабильно падающего» предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы по его развитию или хотя бы выходу из кризиса приобретают абстрактный (теоретический) характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от докризисного. Оно как минимум станет сильнее и увереннее чувствовать себя на рынке. Вот только сумеет ли выкарабкаться из клубка проблем предприятие без должной защиты собственных экономических интересов?
Одним из самых очевидных способов решения проблем несоответствия финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды (кризис) является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии, а следовательно, реструктуризация системы экономической безопасности. Но реструктуризацию в полном объеме целесообразно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй стадиях), т.к. в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием и его системой экономической безопасности по выходу из кризиса стоят две задачи: восстановить платежеспособность со стабилизацией финансового положения, разработать стратегию развития с проведением реструктуризации предприятия в целях недопущения повторения кризисных явлений в будущем. При этом, как правило, разрабатывается стабилизационная программа, в создании которой непосредственное участие принимают и подразделения СЭБ. Хорошо, если в компании, и в частности для подразделений экономической безопасности, на основании данной программы будет разработан следующий документ - «Мероприятия СЭБ по уменьшению угроз и рисков при реализации стабилизационной программы» («МБУР»).

В рамках «нормального» управления системой ЭБ самым важным является достижение стратегических целей развития предприятия и защиты данного развития от рисков и угроз, а также максимизация безопасности технологических циклов в краткосрочном периоде. При переходе компании в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность (возможно, нет будущего), а в краткосрочном аспекте основным критерием безопасности становится максимизация усилий на различных вариантах и проявлениях мошенничества при обеспечении экономии денежных средств на безопасность. Сущность «МБУР» заключается в маневре силами и средствами безопасности для контроля «точек разрыва» между различными технологическими циклами (закупка, складирование, производство (продажа), реализация).
При формулировании и реализации мероприятий, заложенных в «МБУР», как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что систему безопасности оставляют работать в штатном режиме, так как показатели, принятые в условиях нормального функционирования достигаются, а то и превышают заданные ранее параметры. Это достаточно распространенная картина в компаниях, где есть возможность искажения итоговой информации по деятельности СБ. Вторая ошибка в том, что СБ продолжает работать в «старом режиме», так как нет средств (финансовых, моральных, психологических) на ее сокращение. Понятно, что восстанавливать систему безопасности придется при выходе предприятия из кризиса, но только если восстановление будет проходить грамотно, т.е. со стратегическим и экономическим обоснованием.

Одним из мероприятий, заложенных в «МБУР», может стать выведение из состава предприятия «физической составляющей СБ» с организацией ЧОПа (внутренний аутсорсинг). Это позволит снять издержки на объектах основного производства (торговли). При этом финансирование осуществляется лишь в краткосрочном периоде (1-2 месяца). Всякое дальнейшее финансирование такого ЧОПа исключается. Это стимулирует предпринимательскую инициативу руководителей и персонала предприятия. Отметим, что наличие «внутрихолдингового» ЧОПа может пригодиться предприятию в случае исков и судебных разбирательств.
В условиях кризиса СЭБ основное внимание уделяется организационным, финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления, путем разработки и реализации определенных мероприятий. В отношении персонала безопасности (как и других подразделений) в большинстве компаний проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Тем не менее все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации (особенно такого подразделения, как СЭБ). Исходя из практики организации в условиях кризиса и нестабильности в первую очередь сокращают должности, не связанные с основным технологическим процессом (например, СЭБ). При таком подходе вопросы управления и контроля персонала со стороны подразделений, связанных с вопросами экономической безопасности, забываются или в лучшем случае уходят на второй план. Прежде всего страдают вопросы контроля за менеджментом организации и системой управления персоналом всего предприятия.

В целях достижения успеха необходима разработка антикризисной программы по сокращению сотрудников и подразделений, занимающихся вопросами экономической безопасности именно «второго плана». Для этого необходимо провести эффективную и объективную диагностику штатно-должностной структуры СБ и функций, осуществляемых ею. Для удобства проведения оценки систему безопасности условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни. На стратегическом уровне оценивается активность и эффективность менеджеров безопасности, их соответствие текущим ситуационным условиям на предприятии (например, наличие того или иного этапа кризиса в компании). При этом оцениваются соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия в текущем периоде, характеристика организационной структуры, уровень компетентности руководителей, характер взаимоотношения управленцев с рядовым персоналом безопасности. В этом случае выстраивается определенная матрица эффективности по должностям. Матрица заполняется специальной комиссией согласно интервьюированию ключевых руководителей, изучения бизнес-планов и отчетов по результатам деятельности, изучения документации, регламентирующей систему управления безопасностью, и т.д.
На оперативном уровне оценивается эффективность системы безопасности по управляемости и эффективности сотрудников СБ. Здесь можно построить аналогичную матрицу со следующим «наполнением»: наличие или отсутствие необходимых составляющих управления персоналом, адекватность целей безопасности целям предприятия, правильность и методика их исполнения, соответствие кадровой политики СБ, система стимулирования, квалификация и обучение, организация труда и т.д.

При анализе кадровых процессов в организации СБ предприятия, находящегося в условиях кризиса, экспертами выделяются такие основные задачи, как:
• определение развития системы управления специалистами СБ;
• выявление так называемых проблемных участков, то есть явлений, замедляющих успешное развитие защиты предприятия;
• оценка готовности кадров безопасности к изменениям.
Дополнительно собираются статистические количественные данные:
• издержки на персонал безопасности:
* общие (для подразделения в целом), долевые (на штатную единицу в объеме возвращенных средств (активов) или в предотвращенных потерях);
• статистические данные по квалификационным характеристикам;
• показатели производительности труда.
Многие возразят, что именно в условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных ресурсов такая детальная оценка организации СБ может показаться невозможной. Проблема минимизации диагностической процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. В ответ приведем 4 метода достаточно быстрой диагностики любых процессов (в т.ч. и по анализу состояния кадровой безопасности):
- метод интервью;
- анкетные опросы и обзоры;
- анализ статистической информации;
- эксперименты и тесты.
При проведении диагностики и разработки антикризисных мероприятий в области сокращения кадров безопасности следует помнить, что сфера человеческих ресурсов наиболее сложно поддается инновационным изменениям, так как работники воспринимают их как угрозу устоявшимся традициям. Даже сама технология проведения диагностики может встретить сопротивление и протесты.

Представляем автора: Вадим Комаров - генеральный директор ООО «Технологии безопасности бизнеса». Вопросы автору можно направлять по e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Полностью с текстом статьи можно ознакомиться в газете «Технологии безопасности бизнеса» 11/12 (12), ноябрь-декабрь 2008г.