Сегодня мы говорим о менеджере службы охраны (инспекторе, руководителе службы безопасности, начальнике охраны и т.п.) — основной единице основного структурного подразделения любого частного охранного предприятия. От него зачастую зависит так много, что ошибиться как в подборе, так и в управлении этим человеком руководство и HR-служба просто не имеют права.
Задача осложняется тем, что в большинстве случаев такой менеджер должен быть не только руководителем, но и отличным специалистом, умеющим, самостоятельно выполнять сложные и значимые задачи: проводить экспертизу безопасности объекта, формировать коммерческие предложения, вести переговоры, «считать деньги»... Менеджер службы охраны — это человек, к которому стекается большой поток информации, он знает многие «тайны» своей компании и компании заказчика, следовательно, должен быть очень лояльным и порядочным. Он контактирует с сотрудниками большинства подразделений предприятия, поэтому должен быть очень неплохим дипломатом. Следовательно, от того, как он построит и реализует на практике кадровую политику, зависит качество и эффективность работы всего персонала предприятия. Ведь основой бизнеса (кроме идеологии компании, инвестиций, особенностей рынка, клиентской «карты» и т.п.), в первую очередь, является человек, а еще точнее — руководитель предприятия.
Как его найти?
Прежде чем начать поиск менеджера службы охраны на внешнем рынке труда, необходимо определить, нужен ли ему опыт работы именно в этой области. Если «да», то какой?
Тут нет однозначного ответа. Период, когда основным фактором, определяющим решение о приеме на работу в ЧОП, был опыт службы в силовых структурах, прошел. Отказаться? Ни в коем случае! Следует перевести этот фактор во вспомогательные и продолжать его учитывать. Это очень эффективный ход, если ЧОПу удастся подготовить из «силовика» современного менеджера. Если таких возможностей нет, то попробуем найти на рынке труда специалиста в области менеджмента, тщательно спланируем его адаптационный период и возьмем под строгий контроль усвоение им специфики деятельности.
Большое значение в процессе отбора кандидата имеет совместимость его стиля управления со стилем управления руководства, жизненные ценности человека и корпоративная культура компании, опыт сотрудничества менеджера с другими компаниями и т.д. Стоит выделить наиболее значимые и приоритетные факторы и учитывать их при составлении профиля компетенций. Например, требование опыта работы в аналогичной сфере бизнеса в случае, когда должность менеджера достаточно высока и приближена к «топовой», представляется не настолько существенным, как при подборе, скажем, специалистов в сфере технической безопасности, одно из условий деятельности которых — специальные знания и опыт при работе с оборудованием.
Должность менеджера службы охраны достаточно серьезная и ответственная, поэтому поиск лучше всего начинать заблаговременно (если есть такая возможность) и вести сразу в нескольких направлениях.
Обращение в кадровое агентство. Желательно иметь дело с агентствами, в которых есть банк подобных вакансий. Не стоит вести поиск одновременно более чем через два агентства по подбору кадров: это скоро выяснится, начнут приходить одни и те же резюме из разных мест, а сами рекрутеры будут демотивированы, воспринимая данный заказ как имеющий мало шансов на положительный результат, и выполнять его будут по остаточному принципу.
Использование «продвинутых» сайтов. При поиске менеджера это может дать положительный результат, поскольку Интернет — это инструмент поиска для уже современных специалистов. Но, к сожалению, информация, встречающаяся в сети, бывает сильно искаженной. Связано это с тем, что многие претенденты «приукрашивают» действительность, завышают свои требования и ожидания.
Стоит обратить внимание на издания, которые чаще всего читают такие специалисты. Это могут быть как отраслевые СМИ, так и издания, посвященные общим проблемам современного менеджмента.
Как оценить?
Чтобы качественно провести оценку кандидата на позицию менеджера службы охраны, для начала следует смоделировать профиль должности. Процедура анализа рабочего места (о ней говорилось в одной из предыдущих статей) позволит перечислить все функции специалиста и компетенции, необходимые для их выполнения (см. табл. 1).
Далее исключаются повторяющиеся компетенции, и получается итоговый профиль должности (см. табл. 2).
Имеет смысл расставить приоритеты — определить, какие из компетенций являются обязательными (без них нельзя обойтись, работая в данной компании) и желательными (чему человека можно научить). Конечно же, стоит сравнить уровень предъявляемых требований с размером предлагаемой компенсаций: насколько это соотношение адекватно условиям, которые диктует рынок труда.
Следующий этап — подбор методов оценки. Диапазон может варьироваться исходя из знаний и опыта оценивающего специалиста. Это могут быть и психологические тесты (доминирующая мотивация, уровень субъективного контроля, управленческий тест, многофакторный личностный опросник и т.п.) или подготовленные кейсы, позволяющие выявить знания и навыки менеджера, программированные профессиональные вопросники, наблюдение в смоделированной производственной ситуации и т.п. При желании провести такую оценку можно заказать ее в консалтинговой компании. В статье же приводится лишь несколько основных инструментов оценки перечисленных компетенций (см. приложение).
При возникновении дополнительных вопросов или сомнений стоит обратиться к специальной литературе по данному вопросу.
Как адаптировать?
К введению в должность любого менеджера стоит отнестись максимально серьезно. А позиция менеджера службы охраны очень важна, ведь он будет взаимодействовать практически со всеми подразделениями и оказывать значительное влияние на конечный результат деятельности всей компании. Поэтому, приняв на работу сотрудника такого ранга, следует провести следующие мероприятия по адаптации:
- ориентационная беседа (ответственный — директор по персоналу). Нужно подробно рассказать о компании, ее бизнес-процессах, миссии, ценностях, традициях, а также принятых в ней правилах и стилях поведения. В нашей компании, например, обязательно организовывается встреча с первыми лицами, а также с руководителями всех основных подразделений, с которыми сотрудник будет взаимодействовать;
- ознакомление с корпоративными документами, в которых все вышеназванные аспекты зафиксированы в письменном виде, что позволяет их легче усвоить. Информационная нагрузка в первые дни очень велика, кроме того, новая работа — всегда стресс, причем, чем выше уровень сотрудника, тем этот стресс больше, следовательно, восприятие новых сведений происходит труднее;
- введение в должность — это обязанность непосредственного руководителя;
- знакомство с представителями заказчика и изучение специфики объектов;
- назначение наставника (ментора) — сотрудника, который будет помогать в период адаптации (им может быть как непосредственный руководитель, так и кто-либо из отдела персонала или топ-менеджмента компании);
- в отношении менеджеров особое значение приобретает подписание всех необходимых при приеме на работу документов, а также договор о неразглашении конфиденциальной информации;
- обязательный промежуточный контроль процесса вхождения в должность и проведение предварительной оценочной беседы руководителями службы охраны и топ-менеджерами охранного предприятия.
Как мотивировать?
Мотивировать менеджера зачастую достаточно сложно: перспектив «вертикального» карьерного роста порой очень немного, а ответственность перед заказчиком и своей компанией всегда очень велика.
Тем не менее, если вы не ошиблись при подборе этого сотрудника, то одним из важнейших инструментов мотивации для него будет возможность профессионального роста. Например, в нашей компании (об этом уже говорилось в одной из статей) предложена система роста от менеджера к руководителю проектной группы. Может это и несколько «искусственная» система, поскольку компетенции очень схожи, но она предоставляет возможность роста. Кроме того, этот карьерный путь сопровождается и ростом финансового вознаграждения, что придает процессу большую значимость. Хороший менеджер любит свою работу и понимает, что изменения в его области деятельности происходят постоянно. Следовательно, регулярное повышение квалификации — это и обеспечение собственной безопасности (адекватная защищенность перед контролирующими структурами), и инвестиции в будущее, и гарантия востребованности как специалиста.
Еще один фактор, который стоит учитывать, — большинство хороших менеджеров имеют выраженное тяготение к внутренней референции, т.е. предпочитают принимать решения самостоятельно. Поэтому стоит вовлекать такого сотрудника в обсуждение стратегий и принятие решений, всегда стараться учесть его мнение, а также, по возможности, убеждать, а не принуждать. В противном случае, мы получим «сброс» ответственности на других сотрудников и превратимся в «железнодорожное управление стрелочников».
Менеджер службы охраны, работая с большим количеством заказчиков, по идее, должен получать и нарекания, и признание непосредственно от них, что бывает не всегда. Подобная внешняя информация часто идет не напрямую к менеджеру, а через его руководителя охранного предприятия, превращаясь во внутреннюю информацию. Поэтому стоит помнить, что признание заслуг, показ значимости менеджера и его подчиненных — это «головная боль» топ-менеджеров компании.
Что касается материальной мотивации, то было бы очень хорошо, чтобы она была привязана к реальным результатам бизнеса в целом и работы самого специалиста в частности, поскольку зона его ответственности достаточно велика.
Как контролировать?
Проверку работы менеджера в значительной степени берут на себя руководители службы охраны. Именно они регламентируют деятельность, определяют формы отчетности и сроки ее предоставления, критерии и ключевые показатели результативности деятельности. Но, кроме этого, существуют и иные формы контроля. Так, например, в нашей компании функцию контроля осуществляет и служба контроля качества, и дежурная служба (дневные и ночные проверки). Кроме того, раз в месяц руководители основных структурных подразделений компании, получив допуск, выезжают на различные охраняемые объекты. Результатом является полная и объективная информация о качестве работы менеджеров службы.
Но кроме этого, разрабатывая список KPI, можно включить в него и вспомогательные показатели, позволяющие оценить весь диапазон решаемых менеджером задач: эффективность взаимодействия с другими подразделениями (сроки и качество решения проблем), критерии, связанные с результативностью работы менеджеров (например, текучесть кадров, процент новичков, успешно прошедших испытательный срок, итоги анонимных опросов сотрудников на предмет оценки их удовлетворенности). Это представляется очень важным, т.к. качество управленческой деятельности менеджеров нередко отстает от их профессиональной компетентности.
Типичные ошибки.
Одна из типичных ошибок в построении отношений с менеджером службы охраны — подмена его функции дополнительными обязанностями. В этом случае сотрудник часто строит свою деятельность по принципу «как бы что не произошло» или прикрывает свои неудачи «нехваткой времени» или фразой «вы же сами мне поручили…».
Помните, что менеджер службы охраны может, как реально содействовать процветанию охранного предприятия, так и, возможно, невольно стать противником прогресса и развития предприятия. Очень многое зависит от его вовлеченности в бизнес, правильного подбора кандидатов на эту значимую позицию, а также от руководства организации.