При проведении собрания концентрируйте

повестку дня на предстоящих действиях,

а не на обсуждении уже полученных результатов.

75 % времени тратьте на планирование,

а 25 % – на обсуждение.

Г. Стюарт

 

 

За последние 15-20 лет развития предпринимательства в России неоднократно менялась экономическая политика государства. Она не всегда соответствовала действительности и соответственно интересам хозяйствующих субъектов. Российский предприниматель и данную ситуацию использовал в своих интересах, став более грамотным в экономических и правовых вопросах. Сегодня главная задача учредителя и руководителя НПБ – научиться эффективно управлять бизнесом.

В современных условиях НПБ часто работают в ограниченных финансовых ресурсах. Поэтому просчеты, ошибки, принятие неверных управленческих решений могут привести к непоправимым последствиям. В связи с этим приобретают особое значение стратегия и тактика развития бизнеса, планирование текущей деятельности, контроль за исполнением финансово-хозяйственной деятельности.

Как мы писали в предыдущих статьях, управленческий учет необходим для предоставления своевременной и качественной информации собственнику и руководителю предприятия. На практике формирование и внедрение бюджетирования на предприятии производится по инициативе собственника и руководителя. Бюджетирование является одним из инструментов управленческого учета, позволяющим определить экономическую эффективность бизнеса, соотношение прибыли и затрат, эффект от принятых управленческих решений, а также планировать деятельность предприятия на текущие периоды и перспективу. Отдельные элементы управленческого учета есть в каждом предприятии. Одним из самых распространенных видов учета является учет движения денежных средств.

Более детально рассмотрим подходы к организации и построению системы бюджетирования, учитывая специфику НПБ. Давайте дадим определение, что же такое бюджетирование.

 

Бюджетирование – это технология управления бизнесом, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, в основе которых заложены сбалансированные финансовые показатели.

 

Говоря о технологии управления, мы понимаем, что любой процесс на предприятии связан с элементами управленческого учета, а именно:

1)     бюджетирование;

2)     учет;

3)     контроль;

4)     отчетность;

5)     анализ.

Позиции 2, 3, 4 и 5 были нами детально рассмотрены в предыдущих статьях (в марте, апреле, мае).

 

Бюджет предприятия как один из видов планирования, а именно оперативное (текущее) планирование, разрабатывается на период до одного года, обычно с разбивкой по месяцам. Он обладает самой высокой точностью плановых показателей и формируется на основе актуальной информации.

 

Несмотря на множество негативных моментов в работе предприятий НСБ, есть и положительные моменты. Владелец НПБ, как правило, является «законодательной» (собственник) и «исполнительной» (генеральный директор) властью предприятия. Такое положение дает дополнительные преимущества при построении системы бюджетирования, а также по разработке мероприятий их достижения.

На начальном (подготовительном) этапе необходимо согласовать терминологию финансово-экономических терминов на уровне понятийного аппарата, которыми впоследствии будут пользоваться сотрудники предприятия. Все сотрудники должны четко понимать содержание категорий «доходы», «расходы», «выручка», «поступление денежных средств», «издержки», «затраты» и т.п., а также вкладывать в них одинаковый смысл.

 

Построение системы бюджетирования необходимо начинать с определения цели. Как правило, это подготовка информации, обеспечивающей полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью предприятия; информация о запланированных финансовых результатах деятельности предприятия в целом, а также ее отдельных структурных подразделений (центров финансовой ответственности). Бюджетирование должно обеспечить возможность выявлять узкие места в деятельности предприятия и принимать правильные и своевременные управленческие решения.

 

Если постановка системы бюджетирования на предприятии производится впервые, необходимо определить подцели, которые она должна решить:

-         согласование и утверждение плановых показателей (финансовые цели, финансовая модель, нормативы);

-         учет, анализ и контроль финансово-экономического состояния предприятия (учетная политика, плановые и фактические показатели, корректировка и управленческое воздействие);

-         прогноз финансово-экономического состояния предприятия (сценарии развития и тенденции);

-          утверждение финансовых полномочий и ответственности лиц, участников бюджетного процесса (финансовая структура, мотивация, финансово-экономические показатели эффективности, ценообразование).

 

После того, как поставлены цели, переходим к определению задач. Задачи позволяют ограничить процесс постановки системы бюджетирования, а именно:

-         перечень направлений и подразделений;

-         количество необходимых аналитик;

-         сложность финансовой структуры;

-         требования к периодичности;

-         глубина отчетной информации и т.д.

 

На практике данный подход позволяет добиться полной управляемости финансово-экономическим положением предприятия при соблюдении исполнения следующих обязательных условий:

1)     определение приоритетных направлений развития предприятия;

2)     определение структуры, формата и сроков разработки операционных и финансовых бюджетов в соответствии со спецификой предприятия;

3)     разработка нормативных переменных и постоянных расходов на основе анализа прошлых периодов;

4)     регулирование и контроль текущей финансово-хозяйственной деятельности через плановые показатели;

5)     предоставление оперативной и достоверной информации об исполнении этих показателей и возникающих отклонениях;

6)     осуществление постоянного контроля и анализа отклонений между фактическими результатами и плановыми показателями деятельности предприятия.

 

Для простоты восприятия схематично представим этапы разработки и внедрения бюджетирования в ЧОПе.

 

I. Определение стратегических целей и задач.

II. Определение бюджетной модели:

-         количество бюджетов,

-         статьи бюджетов.

III. Разработка положения об учетной политике для целей управленческого учета, определение центров финансовой ответственности (ЦФО), сроков бюджетирования и отчетности.

IV. Разработка плана счетов с обязательным выделение счетов по статьям бюджетов.

V. Проведение анализа деятельности предприятия по статьям бюджетов.

VI. Разработка генерального бюджета с помесячной разбивкой и взаимоувязкой со стратегическими целями предприятия.

VII. Учет факторов финансово-хозяйственной деятельности, контроль (сопоставление) плановых и фактических показателей.

VII. Формирование отчетности за период, проведение анализа по отклонениям, выявление причин отклонений и корректировка бюджетов на будущие периоды.

 

При разработке и внедрении бюджетирования очень важны прописанные процедуры и регламенты: действия, шаги, сроки исполнения, закрепление контрольных показателей за ответственными лицами, формы отчетов и т.п., зафиксированные в положениях.

Основными чертами бюджетирования являются:

– закрепление ответственности за конкретные финансово-экономические показатели за тем ответственным лицом или подразделением предприятия, где данные показатели непосредственно формируются;

– количество контрольных показателей должно быть оптимальным, т.е. показателей должно быть достаточно, чтобы обеспечить адекватный контроль, но не слишком много, дабы не сделать контроль чересчур трудоемким;

– закрепление контрольных показателей за конкретными лицами или подразделением предприятия должно быть обоснованно, т.е. контролироваться должны те показатели, на которые необходимо оказать влияние;

– выбор в качестве результата различных финансовых показателей, а не успешность предприятия;

– определяя набор необходимых для предприятия показателей, необходимо ориентироваться на специфику бизнеса и цели;

– планирование финансовых результатов и фактического достижения производится в одной и той же форме или структуре;

– форма и структура должны быть краткими, чтобы внимание пользователя не рассеивалось, но достаточной и полной, чтобы предвосхитить возможные вопросы пользователя;

– анализ финансовых показателей (через план-фактные отклонения) и проверка их на соответствие поставленным финансовым целям.

При отсутствии существенных отклонений от плана отчет готовится в краткой стандартной форме. В случае наличия существенного отклонения по какому-либо показателю проводится «разукрупнение» показателя, детализация отчета с выделением факторов и виновников, которые вызвали данное отклонение.

 

В заключение необходимо отметить, что переход на современные методы управления является достаточно сложным процессом и в организационном, и в техническом плане, требует много сил и времени. Но он жизненно необходим в современных рыночных условиях, так как позволяет внедрять и развивать технологии управления бизнесом (бюджетирование), предназначенные для того, чтобы сделать предприятие максимально эффективным за счет достижения высокого качества управления.