Хороший коллектив − плод деятельности прежде всего его руководителя. Это его творение и главная опора.

Беседа с Петром Александровичем Иванчишиным - заслуженным пограничником России

− Петр Александрович, вам, генералу-политработнику, фронтовику, доктору психологических наук, в соответствии с уставными обязанностями приходилось отвечать перед руководством КГБ СССР за политико-моральное состояние «зеленых фуражек», за боеспособность пограничных соединений и объединений, больших воинских коллективов. И ведь удавалось − это признает не только наше руководство. Неприятель прочувствовал на себе, что значит боевой дух пограничников.

Вместе с тем нельзя обойти молчанием достаточно болезненную тему − неуставные отношения в военной среде. Как вы полагаете, почему в стране величайших педагогических идей, в стране Ушинского, Макаренко, Сухомлинского, в стране прекрасных военно-педагогических традиций вдруг командиры и воспитательные структуры оказались бессильными перед «дедовщиной», другими острыми проблемами ратной службы, которым в «лихие 90-е» ничего, кроме буквы закона да окрика, не противопоставляли...

− В ответе на вопрос, как дошли мы до жизни такой, не обойтись без оценки духов­но-нравственной, личностной стороны прошлых лет застоя и его последствий. Довольно противоречивыми путями подходили мы к рубежу XX - XXI веков, во многом духовно обезглавленным поколением. Ведь сколько раз в стране пласт за пластом снимался цвет нации − ее интеллигенция, ее культурный слой, прерывались традиции военно-педагогической школы.

Помните хрестоматийное «Единица − ноль, единица − вздор...»? Отдельный человек рассматривался как безликая единица, его безымянный, слившийся с массой и растворившийся в ней индивид. Вот и избавляли коллективы от вздорных «единиц», неординарных, нешаблонно мыслящих, обеднив отечественную науку, культуру, Вооруженные Силы, спецслужбы. Долгое время предпочитали иметь дело не с личностями, не с конкретным Ивановым, Петровым, Сидоровым, а со среднестатистическим человеком. «Знать все о массе (рабочей, крестьянской, солдатской). Учиться у массы». Популярный лозунг прошлого. Но масса − это что-то бесформенное, обезличенное. Мы были глухи (или делали вид, что не слышим) к призыву Александра Блока: «Безличное − вочеловечить».

Утратив интерес к личности, не найдя контакта с человеком, им тем не менее управляли, его воспитывали. Насколько эффективно? Судите по состоянию экономики, духовному оскудению общества, уровню воинской дисциплины... Ведь проблема, как мне представляется, так называемых трудных воинов, коренится не только в нашей обедненной социальной, духовной почве, но и, подчеркну, в трудности выбора психолого-педагогических методов, приемов влияния на «человека с ружьем».

Офицер, руководитель в широком смысле этого слова, обладающий навыками работы со «среднестатистическим солдатом, матросом», пасует перед человеком с трудным характером, трудной судьбой (кстати, наше «переходное время» будет преимущественно таких людей поставлять в части и подразделения).

Разумеется, хороший коллектив − плод деятельности прежде всего его руководителя. Это его творение и главная опора. Как в свое время для капитана 1 ранга В.Руднева был опорой, его боевой семьей коллектив крейсера «Варяг», а для капитана И.Зубачева - гарнизон Брестской крепости...

Однако есть общие основы, на которых держится любой, пусть пока не прославленный коллектив. Это идейно-нравственное, интеллектуальное и эмоциональное единство, общность организации и волевых устремлений, общения, отношений, оценочных суждений, настроений, традиций… Все элементы взаимосвязаны, формирование одного из них способствует развитию другого, что и создает соответствующий морально-психологический климат в подразделении.

− Знаю, что вам частенько приходится встречаться с молодыми сотрудниками, офицерами-воспитателями. Какой вопрос чаще всего задают они доктору психологических наук Иванчишину?

− Вы правы. Молодых офицеров волнует не только эпос Великой Отечественной или героика борьбы с бандформированиями на территории Западной Украины, опыт оперативного взаимодействия. Наряду с другими вопросами их, например, занимают проблемы сплочения боевых коллективов. Определяющее влияние на сплочение коллектива оказывает четкая военно-профессиональная направленность всей жизни и деятельности подразделений. А возникает она тогда, когда воины глубоко осознают государственную значимость своего ратного труда, объективную необходимость овладения мастерством службы, оружием и боевой техникой, когда они с высоким моральным подъемом выполняют свои задачи, нередко связанные с реальной опасностью, угрозой для жизни, самопожертвованием, как это случилось в 1993 году на 12-й заставе Московского пограничного отряда в Таджикистане.

Воинский коллектив должен иметь и конкретную социально значимую цель. Для стражников земли Русской, героев Великой Отечественной войны и Даманского, участников боевых действий в Афганистане и антитеррористической операции на Северном Кавказе, для тех, кто и сегодня несет нелегкую пограничную службу, такие понятия, как любовь к Родине, честь и воинский долг, были и остаются понятиями священными. Однако, несмотря на то, что все наши победы на полях сражений являются результатом нашей могучей воли, нашего беззаветного мужества, нашего сознательного и настойчивого стремления к цели, воспитание именно этих качеств, прекрасно проявленных красноармейцем Суховым в известном кинофильме «Белое солнце пустыни», в повседневной жизни нередко проходит самотеком. Порой в обучении личного состава недостает организующих и творческих начал. Вот и появляются рядом с Суховым необученные Петрухи.

Только в интересном, конкретном деле у людей появляется деловитость, ответственность, коллективизм. «Нет ничего хуже в воспитании коллектива, − отмечал известный педагог В.Сухомлинский, − чем «словесный энтузиазм», словесная нетерпимость к злу и... фактическая бездеятельность».

− Что верно, то верно. От формализма, имитации деятельности наше общество немало пострадало. Вот, представьте, типичная ситуация. Новичок, вчерашний студент, сегодняшний контрактник, стремится адаптироваться к новым для него условиям жизни на границе. А офицер с недоверием относится к «очкарику», сердито говорит прапорщику, старшине заставы: «Присмотрись, видно, белоручка к нам попал».

Присмотрелись. Заметив, что держится парень независимо, перед начальством не заискивает, даже (вот дерзость!) пытается поправлять старших, если те ударение в словах не там ставят. Интеллигент... А ну как ты со шваброй управляешься? А научили ли тебя подворотничок пришивать, картошку чистить? Ага! Не умеешь?! А еще прапорщика (!) поправляешь... «Нет, не наш человек в наши ряды затесался», − разгадал корыстного да ленивого контрактника «педколлектив» заставы. Вот и служит такой «робинзон» до истечения первого контракта...

− В известном смысле, этот эпизод довольно типичен. Поверхностный подход командира к оценке человека, предвзятое отношение к нему иногда создают предпосылки к конфликтам, ЧП. Причем их вероятность выше в молодых, только складывающихся коллективах. А их в период реформирования Пограничной службы немало.

Специалисты определяют зрелость коллектива по трем категориям: социального единства, войскового товарищества и социальной зрелости.

Первая, начальная стадия развития воинского коллектива характеризуется тем, что большинство военнослужащих сознательно относятся к службе и дисциплине, отчетливо представляют свои обязанности и цели деятельности, ориентируются на единую систему духовных ценностей. На стадии социального единства достигается взаимодействие людей, соблюдаются нормы уставных взаимоотношений.

Руководитель изучает вновь прибывшее пополнение и следит за тем, чтобы в коллективе не возникали конфликты. Он привлекает наиболее способных воинов к решению некоторых воспитательных задач по управлению личным составом (адаптация, взаимопомощь, общественная работа).

На этой стадии, когда происходят значительные психологические перемены в личном составе, возникают серьезные трудности по сплочению и объединению микрогрупп на коллективистской основе. Бывает, что небольшая группа нарушителей становится серьезным препятствием к сплочению воинского коллектива.

На второй стадии в основном завершается процесс взаимного притирания, устанавливаются товарищеские взаимоотношения. Руководитель уже более эффективно управляет коллективом и каждым воином в отдельности.

Стадия войскового товарищества создает благоприятные условия для сплочения коллектива и всестороннего развития личности воина. Испытывая чувство доверия к командиру, симпатии и уважения к своим товарищам, воин проявляет сознательность, инициативу и активность в службе, общественной работе, стремится обрести авторитет, уважение. Именно такие люди становятся опорой командира.

Войсковое товарищество − ключ к единству мнений по основным вопросам службы. Если на первой стадии командир воспринимается коллективом как внешняя по отношению к ним сила, то теперь он становится своим − вне зависимости от возраста офицера − «батей», который сочетает требовательность с заботой о подчиненных, единоначалие - с опорой на коллектив.

В управлении коллективом на этой стадии зрелости значительную роль играют боевые, служебные, спортивные, бытовые традиции, которые становятся нормами поведения большинства.

На третьей, высшей стадии развития коллектив достигает единства воли и действий, знаний и убеждений, интересов и ценностных ориентации. Взаимодействие между воинами основывается на взаимопомощи, взаимоподдержке, взаимозаменяемости и бесконфликтности. Воины предъявляют к себе уже более высокие требования, старательнее несут службу, изучают боевую технику и оружие, совершенствуют коллективное мастерство.

Принадлежность офицера, прапорщика, мичмана, военнослужащего по контракту к пограничным органам, особенности их профессиональной деятельности – эти и другие факторы отражаются на характере отношений внутри коллектива. Существенной коррекции подвергаются потребности, установки, ценностные ориентации, взгляды, намерения, мотивы межличностного общения, оценки. Формируется своеобразное мироощущение, окрашенное личной причастностью к делам и событиям на государственной границе, укорененности в данную военно-профессиональную группу социума.

В социально зрелом коллективе процесс адаптации молодых воинов (сотрудников) протекает быстрее. В отношениях между военнослужащими господствует честность, доверие и дружба. В коллективе устанавливается здоровый социально-психологический климат, благотворно влияющий на всестороннее развитие каждой личности.

В сложных условиях личный состав такого спаянного коллектива действует организованно и эффективно. Руководитель доверяет своим заместителям и младшим командирам. Коллектив понимает своего руководителя, как говорится, с полуслова и может переходить на новую качественную ступень своего развития − на путь самоуправления. Но это в идеале. Поэтому стиль управления руководителя на этом этапе должен быть гибким − от приказа для всех и до предоставления самостоятельности каждому инициативному и сознательному военнослужащему. Офицер на этой стадии вместе с коллективом и общественностью может искать самые оптимальные варианты служебных и бытовых отношений, создавать условия для профессионального, нравственного роста каждого из воинов. Командир чутко прислушивается к общественному мнению и коллективному настроению, традициям, тактично регулирует социально-психологические процессы.

Эти стадии формирования воинского коллектива являются типичными для коллективов всех видов. Однако темпы развития могут быть различными в зависимости от социально-психологической подготовки руководителя, индивидуальных особенностей военнослужащих, характера решаемых коллективом задач.

Восхождение коллектива к зрелости может быть и стремительным в силу особых условий деятельности личного состава. Например, напряженность в пограничной службе, морские походы и боевое дежурство обостряют чувство ответственности и показывают, кто чего стоит, кто думает лишь о себе, а кто жертвует собой ради спасения других. Великая Отечественная война и боевые действия в Афганистане, на Северном Кавказе дали много примеров боевого братства, сплотившего людей на годы.

− Жизнь показала, что коллектив в своем развитии может идти не только по восходящей, но и способен вернуться назад, развалиться... Тогда, стало быть, все сначала? Как тут быть?

− Начать с анализа сведений о подразделении, коллективе, которым руководишь. Существуют типовые нормы, алгоритм, по которому исследуют коллективы. Сюда относятся:

общие данные: история развития коллектива, его традиции, количественный состав подразделения, возрастные, национальные, профессиональные (до призыва), семейные характеристики.

Идейно-нравственные характеристики: цели и задачи коллектива, интересы и перспективы развития, активность и боевитость, дисциплина и исполнительность, критика и самокритика, бдительность и объективность в оценке происходящих событий, сходство взглядов, позиций, отношение к службе, учебе, сослуживцам.

Организационные признаки: коллективизм и самостоятельность; чувство нового

и уставные требования; авторитет актива, младших командиров; характер микрогрупп.

Интеллектуальные характеристики: взаимопонимание, способность вырабатывать общую линию поведения, единая оценка своих возможностей, успехов и неудач; коллективное мнение по волнующим всех вопросам.

Эмоциональное единство: оптимизм, доброжелательность и взаимоуважение; чувство сопереживания, душевный порыв при решении сложных, ответственных задач.

Волевые характеристики: целеустремленность, умение преодолевать трудности.

Подготовленность и творческий потенциал: уровень знаний, навыков и умений в различных видах коллективной деятельности (боевая служба, общественная, спортивная и культурно-массовая работа, рационализация и изобретательство); привычки и нормы поведения.

Выявление всех этих характеристик даст возможность руководителю выделить характерные признаки коллектива: целеустремленность, зрелость, развитие, сплоченность, организованность, дисциплинированность, взаимную требовательность. От этого зависит выбор оптимального варианта решения воспитательных задач.

Важно при этом помнить, чтоличность, коллектив нельзя воспитывать «по частям»: сегодня день посвятить формированию совестливости, завтра − гражданского долга, послезавтра − отзывчивости... Эти процессы протекают одновременно, в неразрывной связи с повседневной жизнью, учебой, службой.

− Логика обучения, как известно, отличается от логики воспитания. Как же в интересах формирования дисциплинированного, сплоченного коллектива достичь гармонии обучения и воспитания?

− Как мне представляется, необходимо соблюдать следующие условия:

− единство методов обучения и воспитания;

− тесная взаимосвязь индивидуальных, групповых и коллективных методик;

− взаимодействие воинов во время учебы и службы.

В порядке иллюстрации приведу пример того, как своеобразно прививали ответственность своим подчиненным некоторые офицеры в Афганистане. После знакомства со «скучными наставлениями» по разминированию, к которым новички не испытывали особой тяги, офицеры-саперы предложили им навестить в госпитале сослуживцев, подорвавшихся на вражеских противопехотных минах. Встречи с ранеными товарищами, помимо пробуждения человечности, сострадания, в молодых солдатах изменили и отношение к учебе, к скучным правилам, которые, увы, писаны кровью...

− Петр Александрович, практика сурового учителя − войны - наводит на мысль: любое воспитательное действие, нацеленное на формирование личности бойца, в конечном счете отражается на нравственной атмосфере коллектива. Заметный изъян в командирской подготовке − отсутствие педагогической культуры. Что, собственно, следует понимать под этим?

− На мой взгляд, совокупность личных достоинств офицера, высокий уровень его качеств (гармония интеллектуальных и нравственных свойств) и педагогического мастерства в соответствии со служебным и педагогическим опытом, творческим (научным в том числе) поиском, устремленностью к самосовершенствованию.

Искренняя заинтересованность в судьбах своих подчиненных, уважение чувства человеческого достоинства, проявление педагогической наблюдательности и прозорливости, уравновешенность при выборе решения, чувство меры − эти и другие слагаемые суммируются в педагогическом такте.

Тактичный офицер владеет широким арсеналом воздействия на воинов. Здесь и доверительное общение, в основе которого лежит уважительное отношение к людям, глубокое знание дум, запросов, чаяний каждого человека; личный нравственный пример; сдержанность и последовательность в беседе, аргументированность ее, оттенки и интонации голоса и т.д.

В зависимости от обстановки общение с подчиненными происходит в различной тональности: на занятиях и учениях − это твердость, четкость, сдержанность; в ходе индивидуальной беседы − внимательность, чуткость, доброжелательность. Обращаясь к дисциплине, морали, другим проблемам, такой офицер не ограничивается случайными нотациями, не повторяет избитые истины, а стремится убедить своих оппонентов исчерпывающими аргументами.

Современный офицер − это приверженец педагогики демократической, педагогики сотрудничества. Ее составляющие - идеи личной ответственности каждого за себя и за всех, идеи уважения. Педагогическая культура в первую голову связана с уровнем человеческих взаимоотношений.И лишь тот имеет право на звание офицера высокой педагогической культуры, кто умеет раскрыть в общении с воинами свою, как говорил А.С.Макаренко, «прекрасную личность». Если офицер интересен как личность, то он привлекателен и как воспитатель коллектива. Для этого надо иметь немалый запас жизненных наблюдений, собственных мыслей, уметь свежо, оригинально преподнести любую проблему.

− Практикой доказано: идут воины за советом, открывают сердца тому, кем они гордятся, кому доверяют. Подлинная близость к людям, забота о них наряду с принципиальной требовательностью расширяют базу доверия подчиненных.

− Военные социологи пришли к интересным выводам: оказывается, существует устойчивая зависимость между самосовершенствованием командира и динамикой развития его коллектива. Пока офицер занимается самовоспитанием и самообразованием, он способен по-настоящему учить и воспитывать других. Точно так же дисциплинированный офицер имеет моральное право требовать с других.

− Меня смущает одно обстоятельство. Толкуя о проблемах сплочения коллектива, мы больше говорим о личности солдата, офицера, личности как таковой.

− Тут нет противоречия, поскольку проблемы коллектива одновременно являются проблемами личности. В.Сухомлинский справедливо утверждал, что «воспитывающая сила коллектива начинается с того, что есть в каждом отдельном человеке... что он привносит в коллектив, что дает другим, что от него берут люди». Другой авторитет − К.Ушинский также свидетельствует о взаимодействии, взаимовлиянии личности и коллектива. «Никакие уставы и программы, никакой искусственный организм заведения, − писал Константин Дмитриевич, − как бы он хитро ни был придуман, не может заменить личность в деле воспитания... Только личность может действовать на развитие и определение личности, только характером можно образовать характер».

Именно офицерам, руководителям в широком смысле этого слова, уважающим себя и ценящим человеческое в других, благородным и искренним, близким к подчиненным, предстоит возродить лучшие традиции Российской армии, Пограничных войск, укрепить их духовно-нравственный потенциал.

− Петр Александрович, скажите, пожалуйста, насколько поддается столь сложная социально-психологическая структура этой малой социальной группы управляющим воздействиям?

− Прежде следует уточнить: «управление» не тождественно понятию «командование». Иногда руководители смешивают эти понятия и методы администрирования переносят на коллектив.

Под управлением морально-психологическим состоянием сотрудников коллектива понимается целенаправленная деятельность руководителей, сотрудников кадровых и воспитательных аппаратов и других должностных лиц во взаимодействии с общественными организациями органов безопасности по созданию (изменению, коррекции) условий, определяющих формирование у личного состава мотивационно-ценностных образований, психолого-эмоциональных состояний и культуры (типа) взаимоотношений, обеспечивающих выполнение поставленных задач.

Это управление будет продуктивным лишь при соблюдении ряда принципов:

− научности, то есть построения системы управления на основе психолого-педагогических закономерностей формирования и взаимовлияния всех компонентов морально-психологического климата в коллективе;

− комплексного подхода – широкого применения различных психологических, педагогических, социологических, других методов и методик воспитательного воздействия;

− адекватности применяемых технологий морально-психологического воздействия на сотрудников с учетом духа времени, оперативно-служебной обстановки и уровня развития коллектива и конкретных сотрудников.

Есть и другие принципы, такие как оптимальность, персональная ответственность непосредственного начальника за морально-психологическое состояние подчиненных, единство и согласованность действий субъектов управления.

− Спасибо, Петр Александрович, за рассказ. Новых вам научных достижений и успехов в жизни.

Вел беседу Владимир Давыдов